【正文】 l 項目干系人對項目范圍的正式承認l 讓系統(tǒng)的使用者有效參與l 項目各階段的確認與項目最終驗收的確認 項目范圍控制相關要點l 項目范圍以確保所有請求的變更和推薦的糾正行動，都要通過整體變更控制過程處理l 未經(jīng)控制的變更經(jīng)常被看作“范圍蔓延”l 變更是不可避免的，應以書面的形式規(guī)定變更控制過程l 變更產(chǎn)生的原因有：外部環(huán)境變化、計劃編制不周密、新技術的沖擊、項目實施組織變化、客戶要求變化l 變更控制的焦點問題是：對造成變更的因素施加影響；確定變更已經(jīng)發(fā)生；對實際的變更進行管理l 范圍變更的流程：包括書面文件、跟蹤系統(tǒng)和授權變更的批準等級 范圍核實與質量控制的區(qū)別l 范圍核實：關心工作結果的“接受Acceptance”l 質量控制：關心工作結果的“正確性Correctness”7 項目時間管理序號關鍵任務 過程組描述輸入工具和方法輸出活動定義計劃為了得到工作分解結構中最底層的交付物，必須執(zhí)行一系列的活動，對這些活動的識別以及歸檔的過程叫活動定義。事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書活動清單活動屬性活動資源要求資源日歷項目管理計劃 *風險等級 *活動費用估算專家判斷類比估算法參數(shù)估算工作量*生產(chǎn)率三點估算[PERT]（To+4Tm+Tp)/6后備分析（預留時間）活動歷時估算活動屬性(更新)制定進度計劃計劃決定項目活動的開始和完成日期組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書時間約束：強制性日期，客戶指定的里程碑活動清單活動清單屬性項目進度網(wǎng)絡圖活動資源要求資源日歷活動歷時估算項目管理計劃 風險登記冊進度網(wǎng)絡分析關鍵路徑法進度壓縮假設情景分析（最常用蒙特卡洛分析）資源平衡關鍵鏈法項目管理軟件應用日歷調整時間提前與滯后量計劃評審技術[PERT]:項目進度表項目進度網(wǎng)絡圖；橫道圖；里程碑圖；進度模型數(shù)據(jù)（進度表的輔助數(shù)據(jù)）進度基準資源要求（更新）活動屬性（更新）項目日歷（更新）請求的變更項目管理計劃（更新） *進度管理計劃（更新）進度控制監(jiān)督和控制依據(jù)項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成。進度問題往往是項目沖突的主要原因，尤其在項目的后期。l 假設情景分析：對“情景X出現(xiàn)時應如何處理”這樣的問題進行分析，結果可用于估計項目進度計劃在不利條件下的可行性，并編制應對計劃。l 資源平衡：是一種進度網(wǎng)絡分析技術，用于已經(jīng)利用關鍵路線法分析過的進度模型中，其用途是調整進度安排需要滿足規(guī)定交工日期的計劃活動，處理只有在某些時間才能動用關鍵資源的局面，或用于在項目工作時間按某水平均已使用選定資源。主要步驟如下：1) 分析進度，找出哪些地方需要采取糾正措施2) 確定應采取哪種具體糾正措施3) 修改計劃，將糾正措施列入計劃4) 重新計算進度，估計計劃采取的糾正措施的效果8 項目成本管理序號關鍵任務 過程組描述輸入工具和方法輸出成本估算計劃成本是項目活動或其組成部分的貨幣價值或價格,包括為實施、完成或創(chuàng)造該活動或其組成部分所需資源的貨幣價值。 項目初期信息不足。特征：計劃性、約束性、控制性作用:按計劃分配項目資源的活動控制機制，度量項目實施中資源使用和效率的標準為項目管理者監(jiān)控提供標尺項目范圍說明書工作分解結構工作分解結構詞匯表活動成本估算活動成本估算支持細節(jié)項目進度計劃資源日歷合同成本管理計劃成本匯總以WBS 中的工作包為單位對活動成本估算進行匯總，然后再由工作包匯總至WBS 的更高層次，并最終得出整個項目的總成本。l 項目成本：是項目活動或其他組成部分的貨幣價值或價格，包括為實施、完成或創(chuàng)造該活動或其組成部分所需資源的貨幣價值。l 管理儲備：單獨計劃出來的成本，以備未來不可預見的事件發(fā)生時使用。2. 組織制度不健全：制度不完善；責任不落實；分工模糊；：缺乏報表；缺乏系統(tǒng)成本控制程序；缺乏科學的成本控制方法和工作制度；缺乏計算機輔助程序的利用；缺乏計劃與實際的動態(tài)比較。 ，變更問題。2)學習曲線：對技術不熟悉，學習過程的成本。 成本估算的步驟1) 識別并分析項目成本的構成科目。4) 分析成本估算的結果，找出可替代的成本，協(xié)調各種成本的比例關系。項目特別是大項目可能有多個成本基準和消耗品生產(chǎn)基準，來衡量項目績效的不同方面。 成本控制的主要內容1) 識別可能引起項目成本基準計劃發(fā)生變動的因素，并對這些因素施加影響，使之朝著有利的方向發(fā)展。5) 防止不準確額、不合適的或未授權的項目變動所發(fā)生的費用被列入項目成本預算。項目章程項目范圍說明書范圍說明書包含項目描述、主要項目可交付成果及驗收標準。過程分析包括根本原因分析——用于識別問題、探究根本原因，并制定預防措施的一種具體技術。質量和等級是不相等的，精確和正確是不相等的。質量控制貫穿于項目執(zhí)行的全過程。項目管理計劃組織過程資產(chǎn)環(huán)境和組織因素 成本效益分析基準比較流程圖實驗設計質量成本（COQ）分析：質量成本包括預防、評估、缺陷質量功能展開（QFD）過程決策程序圖法（PDPC)質量管理計劃描述項目質量體系即組織結構、職責、程序、工作過程以及建立質量管理所需要的資源質量測量指標質量檢查表過程改進計劃項目管理計劃（更新）質量保證（專門的人做）執(zhí)行質量保證是在質量系統(tǒng)內實施的所有計劃的系統(tǒng)性活動，是保證質量管理計劃得以實施的一組過程基步驟，只在證明項目滿足的質量標準，從本質上講，質量保證是對質量規(guī)劃和控制過程的質量控制，可以惡婦難為內部質量控制和外部質量控制。 掙值分析n 進度偏差： SV = EV – PV SV0: 提前 SV0: 落后n 進度績效指數(shù): SPI = EV/PV SPI 1: 提前 SPI 1: 落后n 成本偏差： CV = EV – AC CV0:節(jié)約 CV0: 超支n 成本績效指數(shù)： CPI = EV/AC CPI1: 節(jié)約 CPI1: 超支n 剩余工作的成本估算： ETC = PV – EVn 如果考慮成本績效： ETC =( PVEV)/CPI9 項目質量管理序號關鍵任務 過程組描述輸入工具和方法輸出質量規(guī)劃計劃質量規(guī)劃包括識別與該項目相關的質量標準以及確定如何滿足這些標準。3) 對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理，有針對性的采取糾正措施，必要時修改成本基準計劃并確保所有相關的變更準確的記錄在成本基準計劃中。l 管理儲備是為應對未計劃但可能需要的范圍和成本的潛在變化而預留的預算，他們是未知的，PM在使用前必須得到批準。n 優(yōu)化方法：工期優(yōu)化、費用優(yōu)化、資源優(yōu)化n 估算等級（%）：量級（50100）；概念上的（3050）；初步的（2030）；確定性的（1520）；可控的（1015） 成本預算的步驟1) 將項目在成本分攤到WBS的各個工作包中；2) 將各個工作包成本再分配到所包含的各項活動中；3) 確定各項成本預算支出的時間計劃以及項目成本預算計劃； 成本基準計劃（成本基線）的概念l 成本基準是按時間分段的預算，用作度量和監(jiān)控項目整體成本執(zhí)行的基準。如人工費、材料費、咨詢費。4)質量要求：質量要求越高，成本越高。 。 成本估算不準確的原因有哪些？估算時除了直接成本外，還要考慮哪些因素？【中級內容，僅作學習與參考】l 成本估算不準確的原因：。l 成本基準：經(jīng)批準的按時間安排的成本支出計劃，并隨時反應了經(jīng)批準的項目成本變更，被用于度量和監(jiān)督項目的實際執(zhí)行成本。l 直接成本：直接可以歸屬于項目工作的成本。成本基準項目資金需求績效報告工作績效信息批準的變更申請項目管理計劃費用變更控制系統(tǒng)績效衡量分析【掙值】預測項目績效審核（偏差、趨勢、掙值）項目管理軟件偏差管理成本估算（更新）成本基準（更新）績效衡量完工預測請求的變更推薦的糾正措施組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新） 項目成本管理概念、作用和意義在項目實施過程中，為了保證完成項目所花費的實際成本不超過其預算成本而展開的項目成本估算、項目預算編制和項目成本控制等方面的活動。不論其詳細程度如何，支持性文件都應該清晰、完整地說明成本估算是如何得出的。成本估算是對完成項目各項活動所必需的各種資源的成本做出近似的估算。 項目進度控制關注的內容和步驟有效項目進度控制的關鍵是監(jiān)控項目的實際進度，及時、定期地將它與計劃進度進行比較，并立即采取必要的糾正措施。常使用的技術是蒙特卡洛分析，為每一計劃活動確定一種活動持續(xù)時間的概率分布，進而分析項目的持續(xù)時間可能結果的概率分布?；顒佣x后的活動，為進度安排、成本估算、項目執(zhí)行、項目監(jiān)控提供了基礎。進度計劃進度基準績效報告批準的變更請求進度報告進度變更控制系統(tǒng)績效衡量（SV SPI）項目管理軟件偏差分析進度比較甘特圖資源平衡假設條件情景分析進度壓縮制定進度的工具進度模型數(shù)據(jù)（更新）進度基準（更新）績效衡量請求的變更推薦的糾正措施組織過程資產(chǎn)（更新）活動清單（更新）活動屬性（更新）項目管理計劃（更新） 項目時間管理的含義和作用【中級內容，僅作參考與學習】時間管理是為了確保項目按期完成所需要的管理過程。 活動屬性資源分解結構資源日歷請求的變更活動歷時估算計劃綜合考慮資源、人力、物力、財力的情況下，客觀準確的估算。3) 分解工作的原則：l 各層次保持完整性，避免遺漏l 工作單元避免交叉l 相同層次工作單元應有相同性質l 工作單元應能區(qū)分不同責任者和工作內容l 便于項目管理進行計劃控制和管理需要l 最底層可管理、可定量l 包括管理工作和分包l 最底層是工作包4) 分解的常用方法：l 生命期各階段為第一層,每階段的可交付物為第二層。范圍確認貫穿始終項目管理計劃可交付物項目范圍說明書WBS和WBS詞典檢查：包括測量、測試和驗證以確定工作和可交付物是否滿足要求和產(chǎn)品的驗收標準可接受的交付物和工作變更申請更新的WBS和WBS字典范圍控制監(jiān)督和控制監(jiān)控項目狀態(tài)如項目的工作范圍和產(chǎn)品范圍狀態(tài)的過程，也是控制變更的過程。專家判斷詳細項目范圍說明書變更請求項目管理計劃建立WBS計劃創(chuàng)建工作分解結構（WBS）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。環(huán)境和組織因素組織過程資產(chǎn)項目章程項目初步范圍說明書項目管理計劃專家判斷樣板、表格與標準工作分解結構模板、變更控制表格、范圍變更控制表格項目范圍管理計劃 范圍定義計劃項目范圍說明書描述了項目的可交付物以及產(chǎn)生這些可交付物所必需做的項目工作。這一規(guī)程詳細描述了在項目和任何階段執(zhí)行管理收尾涉及到的所有活動及其交互、項目團隊成員和其他項目干系人的相關角色和職責；并涉及到收集項目或階段記錄、分析項目的成功或失敗、收集每個項目階段的經(jīng)驗教訓、把項目