【正文】 ，它需要對收集到的大量表格和考核信息進行分門別類地統(tǒng)計和分析，繪制多種統(tǒng)計圖表，從中發(fā)現(xiàn)問題，提出考核意見。在360度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的。一種是給評價者提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。問卷的內容一般都是比較共性的行為。采用這種方式，既能降低成本，同時也能保證問卷所包括的行為與擬評價職位具有較高的關聯(lián)性。一般來說，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊?。煌壓蛥f(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。即使是這樣，也不一定要求所有的評價者對被評價者的所有方面進行評價，對于被評價者的客戶服務意識，可能由客戶來評價更合適；對于被評價者的人際關系，可能由同事來評價更合適。該員工的上級、兩名同事及三名向他匯報的下屬都要填表。這五個方面除善于指導和控制（其中包括三種才能）以外，每項下分有四種才能。他們應該以成效為導向、善于團隊工作、能夠進行指導和控制，而不必太強調遠見和自我表達能力。這些行為方式可以通過個人處理以下事宜的方式看出來：能否很有條理地解釋該做什么、為什么要這么做；能否在恰當?shù)臅r候介入，加以控制或提供解決方案；決策限期已到，是否仍遲疑不決；在要求采取行動時能否迅速得到反饋；能否有效調配資源，確保準時完成工作；是否自信有能力達到目的，故而承擔更多職責；是否對本部門事宜了如指掌。通過目標管理（MBO）這種體系，就可以把公司的整體目標分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業(yè)務目標的達成。它讓你學會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。這“省”的過程是“磨刀不誤砍柴工”。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應該做些什么會有一些大致的考慮。所以這種結果導向并不是單純地只看結果。在年底時，他們根據(jù)管理層或人力資源部制定的績效標準對員工成績進行考核。即使員工與他們的經理一起設立了目標，他們在績效周期中仍將遇到各種挑戰(zhàn)。比如說你每個月都做財務報表，那么MBO就卡你的質量。而最根本的，是這套考核制度與其價值觀相適應。比如，公司某位員工負責一個公關客戶，他為了維護好這個客戶，這個月要對其進行10次訪問，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真，等等，這些在MBO中都不會提及，管理者只看一項指標，就是客戶服務的質量，而這以客戶的評價為標準。最后他是不舒服，因為人失敗了總會有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒有覺得公司的MBO系統(tǒng)有問題。MBO的評估結果與當月獎金直接掛鉤。人力資源部要給每個員工都建了一個MBO檔案，存放其每月的MBO計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。經溝通、協(xié)商、調整后當月評估成績的計算。每3個月進行一次小結，核查執(zhí)行情況，并由經理寫出評語，提出下一步工作改進要求。中層以上報告和使用要由上一級人事部門經理和集團副總經理批準。真正是“層層有計劃、人人有計劃、事事有計劃、時時有計劃”。一個好的評價指標體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、整體素質與公眾形象有機地聯(lián)系起來。顧客關心的問題就是企業(yè)應當達到的目標：交貨期，服務，產品質量，性能，價格（成本）等。財務和管理會計無法評估創(chuàng)造長期價值的所有變量。CIGNA Property amp。C公司的經驗表明：無論最后的結果對評估體系的制定意味著什么，公司級別的評估模板帶動了整個公司，使得公司自上而下為完善評估體系而獻計獻策。企業(yè)人員考核標準是在上級標準指導下，針對本單位實際情況制訂的實施標準。l首先通過工作分析和專家評判設計出考核要素和考核體系。各部門收到征求意見稿和編制說明書后，應在更大一些范圍中聽取意見，然后反饋給編制組?？己俗詈蟮姆答伕切枰痪€經理來完成。這個計劃經主管經理審批并與本人協(xié)商確認后予以執(zhí)行。職員的評價報告要經本人復閱簽字，然后由上一級經理批準。王強、陳易難東南大學產業(yè)組織研究中心（wangq）到年底作總結考核，先由本人填寫總結表，按公司統(tǒng)一考核標準，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應得的考評等級數(shù)，交主管經理評審。GE對每個職員的考核是經常性的、制度性的。必要時再召開專題會議，對一些分歧大的重要標準加以討論和修改。企業(yè)可以選擇12個車間和12個科室進行試點。企業(yè)的考核標準制定應在企業(yè)具有一定知識的人事干部、管理人員以及有關部門負責人組成標準編制小組。當人們執(zhí)行公司戰(zhàn)略的努力這樣擰成一股繩時，公司有望走在時代的前列，享受公開負責所帶來的好處 。C)就是其中一個例子。其它許多公司在企業(yè)轉型期間，也重新審定了評估體系。 從財務角度產生的指標則應著眼于維持所有者權益與顧客利益之間的合理平衡，使企業(yè)能得到股東以及顧客雙方的支持，包括影響企業(yè)生存、成功與繁榮的各種財務指標，如現(xiàn)金流量、銷售額增長、市場占有率、股權回報率等。由于這四項指標恰恰是國內企業(yè)忽視的，所以特別值得我們研究借鑒。另一方面，由于與考核制度相關連，金地集團的計劃管理也就避免了走過場、一陣風。金地十分重視計劃管理。主管經理根據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級，并寫出評價報告，對評為杰出的人物還要附上其貢獻和成果報告，并提出對他們的使用建議和使用方向；對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。每年初公司包括總經理在內的每個人都要制訂目標工作計劃、確定工作任務和具體工作制度。對于各項工作目標、任務完成情況評估分數(shù)與崗位職責評估分數(shù)，若員工自評分數(shù)與上級評估的分數(shù)出現(xiàn)較大差異（兩者相差大于等于10%）時，上級應與員工充分溝通、協(xié)商、調整分數(shù)，若無法調整員工可向仲裁評估者提出申訴，經批準后由人力資源部重新調查核實，再由仲裁者評估；若員工自評分數(shù)與上級評估的分數(shù)差異較小（兩者相差小于10%）時，則上級評估的“調整”分數(shù)取為二者的算術平均值。員工簽名：　　　　　　上級簽名：　　　　　　時間：員工要對他當月MBO表中所列每個項目的完成情況都做一個小結，附在其MBO計劃書之后。目標管理的主要工具從形式上看是一個很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經理溝通，共同確定自己下個月的工作目標（逐項量化），并對上個月的完成情況進行打分。 舉一個例子，有一個客戶經理做一個客戶項目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項目做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。但是因為有充分的溝通，有前面的展望，有中間的跟蹤，給了員工很多參與的機會，另外公司還要組織一些培訓，幫助員工達成MBO。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個目標的達成。因此，經理們需要跟蹤計劃的實施和進展，提供指導和反饋，并提供資源，以保證目標有效而及時地得以實現(xiàn)。他們會感到不公平甚至產生反感，因為他們并不知道自己將如何被考核，或公司/經理對他們的績效期望是什么。所以經理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責任，就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。只有員工的認可度強了，整個目標才會得到很好執(zhí)行。公司要把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣講。在這個過程中，組織每達成一個目標都很有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了很大提高。員工對企業(yè)的貢獻不在于加班多少，而在于為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤。“全方位評估”就像一面明鏡，讓管理者可以盡心盡力地提升自己的管理才能。每一種才能都可通過三種“行為”或行為方式