人力資源管理的四大機(jī)制模型a(文件)
【正文】 3．分權(quán)與授權(quán)機(jī)制 在知識經(jīng)濟(jì)時代的知識型工作者，不僅將薪酬分配和升遷發(fā)展看作是一種重要的需求，而且將組織所賦予的工作自主性和工作權(quán)限也視為極為重要的工作要素。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。hKPI指標(biāo)體系一方面來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，另一方面來自于對外部市場需求的分解，通過這兩種分解，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部市場的要求能夠有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層管理的戰(zhàn)略職責(zé)和市場終端的壓力都得到無依賴的傳遞。 因此，基于任職資格，可以建立企業(yè)的職業(yè)化行為評價體系，即參照任職資格標(biāo)準(zhǔn)，去評價任職者的行為是否符合組織的期望、流程的要求，是否能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，獲取高的績效水平。 1．競聘上崗 客觀地講，一個組織中并不是每個人都能適應(yīng)對工作崗位提出的新要求。 2．末位淘汰 末位淘汰并不意味著完全要將排名最后的員工淘汰出組織之外，而是可以采取如調(diào)崗、降職等更為溫和的處理手段，這在中國企業(yè)現(xiàn)實(shí)的管理狀況下，將是一個更好的選擇。 五、四大機(jī)制的重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合 通過前面對人力資源管理四大機(jī)制的內(nèi)在要素的分析，我們可以看出，考核評價體系和薪酬分配體系往往在不同的機(jī)制中同時出現(xiàn)，并且協(xié)同發(fā)揮作用，從而成為整個人力資源管理機(jī)制的重心。這三個環(huán)節(jié)形成一個前后呼應(yīng)的有機(jī)整體，從而使得職位說明書、職位評價、考核體系、薪酬分配體系等能夠形成有效的呼應(yīng)與配合，而這些相互整臺的要素又是企業(yè)人力資源管理機(jī)制的主體，從而使得企業(yè)的牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制能夠相互整臺，使四大人力資源管理機(jī)制能夠形成為一個有機(jī)的整體。用一些事情，總會看清一些人。4. 歲月是無情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。學(xué)習(xí)參考。你必須努力，當(dāng)有一天驀然回首時，你的回憶里才會多一些色彩斑斕，少一些蒼白無力。既糾結(jié)了自己，又打擾了別人。2. 若不是心寬似海，哪有人生風(fēng)平浪靜。所謂人力資源價值鏈，是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。其目的是促進(jìn)在崗者激發(fā)工作潛力，為企業(yè)獲得競爭力。解決這一問題的有效途徑之一就是建立公平有效的競爭上崗制度，全體人員，不論職務(wù)高低，貢獻(xiàn)大小，都站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用。 四、競爭與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活
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