【正文】 說或者說的不深刻，老板就會對誰有看法。有個笑話是這樣的：M先生十分憤怒地對一個新來的員工吼道：你不但遲到，而且還編造理由。 小→大→空模式中包含著大量報喜不報憂問題，而且是報喜不報憂問題已經(jīng)蔓延覆蓋了全部版本，即對外和內(nèi)部對上、對下都存在報喜不報憂現(xiàn)象問題。但還經(jīng)常有領(lǐng)導(dǎo)來參觀，參觀后表揚、肯定，甚至要求大家向他們學(xué)習(xí)。姜汝祥博士在《執(zhí)行（有聲書）》中所講的第一個案例就是標(biāo)王企業(yè)活不長、跨國公司沒標(biāo)王.他說：愛多、秦池、孔府宴等曾經(jīng)的標(biāo)王許多已經(jīng)不見了，在中國要讓一個企業(yè)完蛋，可送它去做標(biāo)王，這反映了中國企業(yè)執(zhí)行力不強。正因為品牌戰(zhàn)略取向不同，中國新興企業(yè)熱衷于爭標(biāo)王，而跨國公司對標(biāo)王不屑一顧。 有人專門研究過中國新興企業(yè)失敗與跨國公司失敗案例的區(qū)別，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，中國新興企業(yè)由于決策錯誤而失敗的更多，跨國公司因為執(zhí)行不力失敗的更多。 誰不想快速成功？誰不想早日成功？在急劇變革的時代，快速成功既是可望的，也是可及的。急功近利和穩(wěn)扎穩(wěn)打的區(qū)別主要在于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和成長環(huán)境，在急劇變革的市場環(huán)境中發(fā)展起來，短時間內(nèi)取得初步成功的企業(yè)傾向于急功近利，在經(jīng)歷過漫長的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展道路的企業(yè)傾向于穩(wěn)扎穩(wěn)打。 戴爾電腦公司（Dell）創(chuàng)造了電腦直銷模式，并在國際IT產(chǎn)品零售中取得了前所未有的成功。「案例」戴爾中國公司急功利近要銷售（略）（三）創(chuàng)業(yè)投資急功近利要利潤中國的創(chuàng)業(yè)投資（Venture Capital，又稱為風(fēng)險投資）曾經(jīng)幾度潮起潮又落，春去春又來 ，但至今仍不成熟，人們對它既愛又恨。已經(jīng)投入了120億美元，產(chǎn)生了超過335億美元的回報。所以，有些創(chuàng)業(yè)投資基金實際上成為以短期內(nèi)謀取高額收益為目標(biāo)的私募股票投資基金，更多的創(chuàng)業(yè)投資去搖簽，申購新股。 不管哪一個版本的夢想家模式，夢總有醒的時候。有的企業(yè)不只是人員調(diào)整頻繁、業(yè)績目標(biāo)搖擺不定，而且本來應(yīng)該很穩(wěn)定的主營業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略定位、核心價值觀居然也變來變?nèi)?，令人眼花繚亂、目不暇接。這些種種變革、種種機會，讓企業(yè)感到機會太多。 （2）戰(zhàn)略迷惘，找不著北當(dāng)代最著名的管理學(xué)大師彼德。企業(yè)如果沒有明確的戰(zhàn)略，會像無頭蒼蠅，到處亂撞。南方人想看看北方，北方人想去南方；外國人想來中國，而中國人又想去外國；沒結(jié)婚的想結(jié)婚，而結(jié)了婚的又要鬧離婚；在家時想旅游，出去了又說沒勁…… 企業(yè)在行業(yè)和產(chǎn)品選擇上也經(jīng)常是這樣：在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)覺得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)沒前途，想進軍高科技，高科技企業(yè)卻因投入大、回報期長，想改行做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；服裝銷售企業(yè)的覺得生意不好做，想搞音像和娛樂產(chǎn)品銷售，音像和娛樂產(chǎn)品銷售企業(yè)說利潤率太低、盜版太多，想搞服裝銷售。圍城原理告訴我們：不必搖擺不定，干什么行業(yè)、干什么崗位也不容易，各有各的難處、各有各的專業(yè)性。兩方面的意思都是說：細水才能長流，洪水不會長久。百年老店是日積月累的小事成就的，跨國公司是由世界各地的工廠和辦公室組成的。結(jié)果一方面導(dǎo)致S公司內(nèi)部各部門員工對工作、公司非常不滿，幾個重要員工甚至幾欲先走；另一方面，3個廣告制作材料供應(yīng)商也幾次欲與S公司終止業(yè)務(wù)合作，而最近令S經(jīng)理倍感頭疼的是，日前H集團華北事業(yè)部已暫停了S公司各項業(yè)務(wù)。這也就是浙江省三小三大的經(jīng)濟模式，即：小企業(yè)、大群體、小商品、大市場和小產(chǎn)品、大產(chǎn)業(yè).當(dāng)然，經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)不都是小企業(yè)了，也有不少小企業(yè)借助小產(chǎn)品做成了大企業(yè)，因此也造就了一批著名企業(yè)家和著名品牌?！赴咐癸椘返辏嘿嵓毠?jié)消費的錢（因案例太長，略）二、自揭內(nèi)幕模式 前面所說的木桶原理表明，企業(yè)必須重視自己的短板，但重視只是態(tài)度問題，如何解決短板問題，卻不一而足，自揭內(nèi)幕是一種大膽而冒險的方案，尤其是在市場競爭非常激烈的環(huán)境下，許多企業(yè)都在想方設(shè)法為公司的內(nèi)部信息保密，更不用說自揭內(nèi)幕了。（一）自揭本行業(yè)內(nèi)幕近幾年來，帶頭揭發(fā)本行業(yè)的重大問題并公開對外宣布的企業(yè)或個人越來越多了。反倒會對揭發(fā)者的勇敢行為和誠信舉動表示欽佩和同情。 「案例」成都福利藥房率先揭露醫(yī)藥銷售內(nèi)幕2000年6月18日，成都一家小藥店福利藥房在成都乃至全國率先推出藥品大幅度降價，并首次掀開藥價虛高的內(nèi)幕。所以在大規(guī)模降價前，在質(zhì)量上、技術(shù)上、業(yè)務(wù)上準(zhǔn)備得很充分。 福利藥房自揭行業(yè)內(nèi)幕并率先降價之舉引來老百姓的一片歡呼聲。 「案例」大膽公布防腐劑有毒，贏得顧客信任美國亨利食品加工公司總經(jīng)理亨利?；艚鹗肯壬捯怀隹?，所有從事食品加工的老板便立刻召集起來，用一切手段向他反撲，指責(zé)他別有用心——打擊別人，抬高自己！他們迅速聯(lián)合起來共同抵制亨利公司產(chǎn)品，亨利公司到了瀕臨倒閉的邊緣。對于不在乎這些不足的顧客是愿意購買的，因為總比購買一種夸得天花亂墜而買了后又說不定什么地方出問題的產(chǎn)品踏實得多。2000年，潘石屹主力推出的SOHO現(xiàn)代城受到來自各方面的批判，其中任志強的五項批判最有代表性：（1）不成功的采光平面布置；（2）對室外開門的電梯設(shè)計；（3）從空中花園到空中庭院；（4）尚未解決的空調(diào)與供暖問題；（5）廚房、樓梯、推拉門及其他。潘石屹顯然是嘗到了自揭內(nèi)幕的好處，不久后又如法炮制，推出了一本類似的書：《投訴潘石屹，批判現(xiàn)代城》。后來潘石屹偶翻《笑傲江湖》又欣然總結(jié)出，天下英雄，揮刀自宮的自我批判就是自我完善的理論。一名在通用電氣公司工作了30年的工程師擔(dān)憂地說，即使他在辦公桌上死去幾天了都不會有人發(fā)現(xiàn)，即使有人發(fā)現(xiàn)了他的尸體，這個人也不會知道他是誰。 1988年底到1999年初，在通用電氣公司管理發(fā)展中心的負責(zé)人吉姆。（二）傾力解決模式的具體做法傾力解決是一項集中公司內(nèi)外、上下各方面智慧去培植、收集并實施好點子的經(jīng)營策略。員工們分成小組，在引導(dǎo)人的主持下討論問題的各個方面。 （2）老板應(yīng)該盡可能使雇員當(dāng)場得到回復(fù)。 （4）由與會者們召開三天（或兩天半）的會議，草擬出改進的建議。（三）傾力解決的實施效果傾力解決既是一種動員所有員工參與到問題管理中來，并讓公司高層集中一段時間共同面對問題的方式，又是一種溝通方式，他使上下級之間以問題為載體進行充分的溝通。 通過傾力解決模式的實施，韋爾奇力求重新定義管理的概念，使傾聽員工的聲音成為經(jīng)理的一個必不可少的工作。韋爾奇說：傾力解決幫助我們創(chuàng)建了一種每個人都開始積極參與、每個人的想法都開始被注意、領(lǐng)導(dǎo)者更多地是引導(dǎo)員工而不是控制員工的文化。？ 使部門間的溝通更加有效。因此，擁有什么樣的職責(zé)，就應(yīng)該賦予什么樣的權(quán)力，兩者缺一不可。 在企而優(yōu)則仕、企而劣亦仕的模式下，經(jīng)營者承擔(dān)的責(zé)任小于權(quán)力，是一種典型的責(zé)權(quán)失衡。 并不是說只有在國有企業(yè)才存在責(zé)小于權(quán)的失衡，在外資企業(yè)和民營企業(yè)中這種失衡也普遍存在，只不過是，外資企業(yè)和民營企業(yè)出現(xiàn)這種失衡的動因比國有企業(yè)略微弱一些。 李老板在職業(yè)經(jīng)理人的問題上充滿疑慮和困惑，他希望有能人助他一臂之力，他又擔(dān)心非親非故的能人不貼心。不僅民營企業(yè)是這樣，國有企業(yè)在給下屬機構(gòu)或下屬管理者授權(quán)時，也經(jīng)常會出現(xiàn)責(zé)任大而權(quán)力小的現(xiàn)象。區(qū)別主要是：山寨模式中在寨主之上幾乎沒有人對寨主提出經(jīng)營策略和發(fā)展方向方面的要求，或許是在法律上就沒有這樣的架構(gòu)，如民營企業(yè)；或許是名義上有監(jiān)管機構(gòu)，但監(jiān)管人員沒有專業(yè)能力或沒有動力對企業(yè)的經(jīng)營策略提出要求，如國有企業(yè)。獨立大隊模式是大股東指揮不動董事會，董事會指揮不動總經(jīng)理。問題模式之七、八略問題模式九、家族管理模式 2002年9月，年營業(yè)額7000萬元的浙江省東陽市龍威實業(yè)有限公司由于一場空前的夫妻反目、父子爭斗導(dǎo)致企業(yè)陷入了癱瘓。例如：在全球500強中，有三分之一由某個家族控制。對實施家族管理的家族企業(yè)而言，上述說法中負面的說法更加準(zhǔn)確；對實施職業(yè)管理的家族企業(yè)而言，正面的說法更加準(zhǔn)確。 不管是哪一種家族管理模式，只是在一定的發(fā)展階段適用，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、業(yè)務(wù)的延伸、市場環(huán)境的變化，總是難以長久維持的。為了權(quán)力和利益在家族圈內(nèi)搞派系斗爭，或者在非家族成員與家族成員之間搞派系斗爭更是家常便飯。2001年7月，年逾花甲的年廣久無奈之下，把一手培育起來的著名商標(biāo)傻子瓜子和肖像使用權(quán)以100萬元的價格轉(zhuǎn)讓給兒子所有，自己又辦起了蕪湖廣久瓜子公司，開始了二次創(chuàng)業(yè)。后來王安不顧董事會反對執(zhí)意讓能力不佳的大兒子接班，直接導(dǎo)致了公司的衰落。這一階段可以稱為相濡以沫期。但是，在中國傳統(tǒng)文化中熏陶出來的人幾乎沒有人能夠做到如此冷酷.由于家族成員在企業(yè)內(nèi)的雙重標(biāo)準(zhǔn)，大中型家族企業(yè)中家族成員之間的矛盾往往比從市場上招聘來的員工之間矛盾還要多，而且家族成員之間的矛盾比市場上招聘來的員工之間矛盾的更加難以解決。德魯克曾提出：成功的企業(yè)不會采用一人當(dāng)家的做法，而是有一個良好的經(jīng)理班子。但是，老板們讓家族成員管理有時也是不得已而為之。 姜偉說：我早就想避免家族管理，但創(chuàng)業(yè)之初，除了家里人，沒人跟你去冒險，這時最容易埋下隱患。 我們討論過這樣兩個真實案例：一位個性張揚的才子型職業(yè)經(jīng)理人先后在兩個民營企業(yè)中做過職業(yè)經(jīng)理人，老板欣賞他的才華，但不能容納他張揚的性格，同時他也忍受不了老板的作風(fēng)。這些情況雖然并不代表全部，但讓老板們對整個職業(yè)經(jīng)理人階層產(chǎn)生了信任危機。例如，房地產(chǎn)界名人潘石屹與妻子張欣的知識背景、性格、專長有互補性，他們兩人一起經(jīng)。 我認為，抱怨中國的制度環(huán)境或誠信環(huán)境是沒有用的，老板和職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該多反思如何才能做好自己的工作、適應(yīng)目前的環(huán)境。 家族企業(yè)的老板受經(jīng)歷和環(huán)境所影響，往往以自我為中心，山寨式管理盛行，決策隨意變化，職業(yè)經(jīng)理人很不滿意?！ㄋ模├习迮c職業(yè)經(jīng)理人誰之過？ 一家國內(nèi)著名的行業(yè)龍頭企業(yè)的老板與高級管理人員們聊天時開玩笑地說：中國沒有稱職的職業(yè)經(jīng)理人.一位膽大的管理人員說：中國也沒有稱職的老板.像這樣直接對話互相抱怨的情況并不多見，但是，老板和職業(yè)經(jīng)理人分別在私下這么抱怨已經(jīng)是司空見慣了。他認為，刻意選其他人接班是虛偽的做法，因為中國目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也不健全，不應(yīng)該去冒這個險。另外大家各有各的想法，各自能力又很強，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。（三）家族企業(yè)老板誰不想邁過這道坎？ 即使在成熟的市場經(jīng)濟國家中，家族企業(yè)平均壽命也只有24年，只有30%的家族企業(yè)能夠生存至第二代，只有10%的家族企業(yè)能夠生存至于第三代。如果進一步擴大，核心家族成員的專業(yè)結(jié)構(gòu)、人才數(shù)量不能滿足企業(yè)需要時，事實上就到了相忘于江湖期。家族內(nèi)部資源正好可彌補這一不足，家族成員的參與常常是創(chuàng)業(yè)最需要的低成本組織資源；家族成員更易建立共同利益和目標(biāo)，從而更易進行合作；家族企業(yè)的性質(zhì)更能保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威；與其它企業(yè)相比，家族企業(yè)的凝聚力更強。1986年前后，王安公司名列美國《財富》雜志500強的146位，王安本人也以20億美元的財富躋身于美國十大富豪之列。 1981年初，年廣久創(chuàng)制了傻子瓜子，并一直采用家族式經(jīng)營。一般人們認為，家族式管理雖然在人才引進和管理質(zhì)量方面不如社會化管理的企業(yè)，但企業(yè)中家族成員比較團結(jié)，矛盾少。 另一種是管理者并沒有企業(yè)的股權(quán)，但經(jīng)過艱苦奮斗，事業(yè)成功，擔(dān)任企業(yè)要職后，在企業(yè)中大量安排家族成員作為高級管理人員。 事實上，家族企業(yè)與家族管理是完全不同的概念，家族企業(yè)有利有弊，但本身并不落伍。打仗親兄弟，上陣父子兵在中國一直被認為是最值得信賴的團隊，但在家族企業(yè)中為什么經(jīng)常發(fā)生內(nèi)訌？為什么老板都說找不到稱職的職業(yè)經(jīng)理人，而職業(yè)經(jīng)理人卻說找不到稱職的老板？　　為什么有的家族企業(yè)能長盛不衰，而有的卻只能勉強維持，甚至是曇花一現(xiàn)？（一）家族企業(yè)不落伍，家族管理難長久對于家族企業(yè)，經(jīng)常聽到兩種截然不同的說法：一種是說家族企業(yè)保守、封閉、落后、內(nèi)部糾紛多，不適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟，需要將家族企業(yè)改造為現(xiàn)代企業(yè)制度。 山寨模式、獨立大隊模式和傀儡模式是由于企業(yè)家的個人性格、管理理念、法人治理結(jié)構(gòu)、管理環(huán)境等多方面因素共同決定的。盡管董事會對經(jīng)營者不滿，但由于種種原因還不能或暫時不能撤換經(jīng)營者。山寨模式是指有些企業(yè)的管理像山寨一樣，英雄們的座次排定之后，并不是每個好漢都有參與討論山寨重大問題和參與山寨決策的權(quán)力，也不再按公開的考核標(biāo)準(zhǔn)來確定每位好漢的后續(xù)貢獻，而是一切由寨主來決定。因而，給劉先生的授權(quán)是時而時大時小，讓劉先生感覺到責(zé)任大而權(quán)力小。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點和實際情況，對公司的經(jīng)營模式和管理體制進行了大膽地變革，將公司原先的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識的OEM改進方式，變被動的OEM服務(wù)為主動的OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認同與支持。在有些國有企業(yè)中，由于責(zé)權(quán)失衡，經(jīng)營者和管理人員濫用職權(quán)、為所欲為，甚至釀成犯罪。（一）責(zé)小于權(quán)我在1998年發(fā)表的一篇文章中提出，國有企業(yè)的經(jīng)營者存在企而優(yōu)則仕、企而劣亦仕現(xiàn)象。問題模式之四、五略問題模式之六、責(zé)權(quán)失衡模式 談到職責(zé)，一定要有相應(yīng)的權(quán)力，職責(zé)和權(quán)力兩者是應(yīng)該是匹配的，密不可分。？ 改善組織的運營流程。其目的是給予每一個人評價管理方式的發(fā)言權(quán)，并且防止上司們在決策過程中盲目發(fā)號施令。 傾力解決的范圍包括很多事情，無論事情多么微小，只要員工能夠提出來，它就值得傾力解決。 （6）必要時開會，使建議付諸實施。 （2）選擇適當(dāng)?shù)墓δ芙徊娴慕M來解決問題。如果選擇第三種，他必須提名一個小組，并設(shè)定做出決策的最后期限。洛爾女士在《杰克。 為了推行傾力解決，通用電氣公司請了20多位商學(xué)院教授和外界顧問，經(jīng)過多次討論，進行過一些預(yù)演，并擬定了推行傾力解決的程序和方案。經(jīng)理們有權(quán)力，卻沒有時間評價和批準(zhǔn)。韋爾奇出任通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官，在他上任