【企業(yè)管理】轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新(文件)
【正文】 惠普公司在80年代后期采取的管理措施是否也適用于王安公司？ 復(fù)習(xí)思考題變革61 組織變革與組織發(fā)展的異同62 變革的阻力及其克服案例：61 63 65。這些措施的結(jié)果，使惠普公司在其大部分產(chǎn)品的毛利都下降的情況下，取得了較高的盈利性。工作團(tuán)隊(duì)被給予前所未有的從新產(chǎn)品設(shè)計(jì)到分銷全過程的充分自主權(quán)。高層經(jīng)理們視察了全國的生產(chǎn)基地，收集了生產(chǎn)和銷售第一線員工的意見和建議。惠普公司則走了另一條路子。在這一時(shí)刻，王安公司管理當(dāng)局的行動仍像他們是在一個穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營似的?；萜展镜降撞扇×耸裁创胧蛊淙〉门c王安公司截然相反的結(jié)果呢？本世紀(jì)80年代后期以來，計(jì)算機(jī)行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。但是，惠普公司沒有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退時(shí)期，而是迅速走向引入注目的復(fù)蘇。公司遭受巨大的損失，；；。”提示問題：（1）如果你是人事科長，你對公司經(jīng)理的話的反應(yīng)是什么？（2）依據(jù)征詢意見所得的結(jié)果，試分析公司在組織方面存在哪些問題？（3）應(yīng)當(dāng)如何有效地推動組織變革與發(fā)展？案例65 王安實(shí)驗(yàn)室與惠普公司王安實(shí)驗(yàn)室（Wang Laboratories）以年銷售額超過30億美元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名。（5）管理人員中有30%認(rèn)為，和他們承擔(dān)的責(zé)任比起來，給的權(quán)限實(shí)在太少了。（1）非管理人員中有35%的人說，他們在有關(guān)自己日常的任務(wù)和目標(biāo)方面經(jīng)常感到不明確，糊里糊涂。她說服了羅經(jīng)理，用分發(fā)意見征詢表來了解職工們對本公司組織機(jī)構(gòu)與規(guī)章制度了解的程度。而他們都是經(jīng)過了訓(xùn)練的，這正是分工管理訓(xùn)練的你這位人事科長負(fù)責(zé)的事。人事科長老陸認(rèn)為應(yīng)當(dāng)更耐心一些。按照他們的習(xí)慣作法，每月至少碰頭兩次來“議論局勢”，特別是有關(guān)人事方面的情況。事后發(fā)現(xiàn)，機(jī)構(gòu)和人員更多了，整個工作狀況未見起色，倒是抱怨者不少，無論新老人員中不稱職者不乏其人。然而，機(jī)構(gòu)設(shè)置似乎缺乏客觀的尺度，而人事安排又有許多人為因素需要考慮。 以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革方式表61變革組織結(jié)構(gòu)通常包括的因素規(guī)章制度程序正式的獎酬制度匯報(bào)的要求計(jì)劃部門劃分的基礎(chǔ)控制幅度矩陣組織結(jié)構(gòu)進(jìn)度安排計(jì)劃信息溝通方式1工作班組1組織層次的數(shù)量1委員會1直線一參謀組織1工作績效的標(biāo)準(zhǔn)1正式政策的權(quán)力1選擇的標(biāo)準(zhǔn)1項(xiàng)目群體1預(yù)算正規(guī)培訓(xùn)2指揮系統(tǒng)策 略策略探討 策略原則 審時(shí)度勢，因勢利導(dǎo) 有理、有利、有節(jié)
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