【正文】 ◆庫存數(shù)量大——資金缺又緊◆成本失控制——盈虧道不明◆信息不共享——數(shù)據(jù)不統(tǒng)一◆管理不規(guī)范——責任難分清◆市場摸不準——決策少依據(jù)◆環(huán)境變化快——應付急又疲比如原材料的供應部門每天購買大量的貨品，隨時隨地都不缺貨，但是并不等于這個企業(yè)就搞好了。MRP／ERP信息集成范圍與解決的問題現(xiàn)在市面上有一種進銷存軟件，能夠隨時自動顯示和調(diào)整庫存，還有一種軟件叫做“管家婆”，雖然這種軟件功能比較單一，但是卻能很好解決庫存量的問題。即制造資源計劃，也是把原材料跟資金結(jié)合到一起。ERP是在企業(yè)MIS、MRP、MRPⅡ管理思想的基礎上，進一步發(fā)展而成的面向供應鏈（Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ）的管理思想，它把企業(yè)和供應商、客戶等市場要素結(jié)合起來，并將企業(yè)內(nèi)部的采購、開發(fā)設計、生產(chǎn)、銷售進行整合，使企業(yè)能夠?qū)θ?、財、物、信息等資源進行有效管理與調(diào)控，實現(xiàn)資源運作效率的提高。中國企業(yè)實施ERP不成功的原因一些企業(yè)無論在計劃經(jīng)濟時期或是由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過渡時期，管理總是跟不上市場的發(fā)展。認識不客觀、不科學、不準確、不到位，就會在ERP的實施中出現(xiàn)失誤，最后的成功也無法保證。2．選擇合適的ERP管理軟件國際國內(nèi)的ERP系統(tǒng)產(chǎn)品比較多，不同企業(yè)在規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場戰(zhàn)略、管理模式等方面也存在較大的差異。3．切實做好員工的培訓工作分別對車間和部門負責人、財會人員、生產(chǎn)計劃人員、購銷人員、生產(chǎn)統(tǒng)計人員、倉庫管理人員等進行貫穿于ERP系統(tǒng)實施全過程的培訓。________________________________________________________________________________________________________________________（3）通過你了解的案例，分析中國企業(yè)成功實施ERP的困難和優(yōu)勢各是什么。特別指出在實施ERP不成熟的情況下，首先實施BPR更切合實際?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________假如一次手術收費5－000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5－000元。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達的信息管理自動化程度很高的原因。◆以顧客為中心。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟運行效率?！咀詸z】關于流程再造的思考：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】流程設計的基礎是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設計、職能的分解、崗位設置、崗位描述。實施價值鏈管理的目的也是提高運行效率。管理團隊的建設通過目標管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅持團隊式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎。在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機。這個時候，哪個人創(chuàng)造力強，就會在這個小的管理團隊里起到重要作用，這幾個人競爭領導權(quán)形成危機。第四階段——官氣的危機企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會老化，領導官氣十足，這時候，形成一種官氣危機。1．建立危機感◆意義建立危機感是流程再造的前提條件。有的員工對企業(yè)不關心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走?！鲎龀鲂袨閭鬟f危機信息——象征性行為，例如因為經(jīng)營形勢不好，給員工發(fā)80%的工資。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因為行業(yè)環(huán)境變化很快?！羝髽I(yè)的價值觀。比如早上上班，領導來得比誰都早，并主動做一些準備工作，員工一看領導早都來了，絕對不敢遲到。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系?！咀詸z】選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進行流程再造，在□中用“√”選出真實處境。□是 □否員工愿意主動為公司發(fā)展出謀劃策，有較強責任感。管理流程再造的概念擴展到整個企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組。第3講 流程圖的繪制方法克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）總裁運營總監(jiān)生產(chǎn)管理部長物流公司經(jīng)理營銷公司經(jīng)理子公司的經(jīng)理13579縱坐標是時間順序，即先做何事，后做何事，按照時間順序編為10。◆第二個層次是職能部門的?！艄?jié)點一定要有編號，而且這個編號是唯一的。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。兩條線交叉時用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點?！舻诙谑歉鞒虉D對應的節(jié)點。管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格?！舻诙健≈匦陆缍▍⑴c流程的部門和范圍。7．繪制流程圖的原則◆完整性?！舯阌谟嬎銠C操作?！颈局v重點】管理流程與管理信息化流程再造是實施管理信息化的基礎管理信息化系統(tǒng)的運用ERP在中國然而，它們首先是信息革命。管理工作的各個信息孤島需要形成網(wǎng)絡，從而實現(xiàn)管理信息化。管理信息化系統(tǒng)使原來手工工作能夠快速進行，提高了流程運行效率，降低了成本。網(wǎng)絡公司只按照客戶提供的工作流程來編軟件或建造局域網(wǎng)，不會顧及流程運行效率。因此，實施管理信息化系統(tǒng)，首先要做好流程再造，即BPR。流程再造是實施管理信息化的基礎近一兩年來，互聯(lián)網(wǎng)技術使人類又面臨新的產(chǎn)業(yè)革命。哈默爾和普拉哈拉德（作家和咨詢師）從某種意義上說，我們也許是站在懸崖的邊緣?！艉喢餍?。例如物流中心跟銷售公司合并了，流程圖就要重新界定?！舻谌龣谑侨蝿粘绦蚝椭攸c，也是最核心的一欄。5．管理標準和管理表單管理標準是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖的解釋。一些工作做完以后，并不一定和其他人有關系，就要用一條曲線表示結(jié)束。■第二種圖形　矩形，表示任務。◆標明流程圖的頁數(shù)。◆編號為管理信息化提供依據(jù)?！舻谌齻€層次是某一個部門內(nèi)部的。2．流程圖的層次◆第一個層次是公司級的。橫坐標表示部門和崗位的名稱，從左上角開始，級別從高向低逐步下降。86421．流程圖的通常畫法——矩陣式流程圖生活中的一條原則：如果一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)解釋清楚，我就不會去使用它?！跏?□否你對企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和工作環(huán)境滿意嗎？□是 □否判斷是否滿足流程再造的組織條件企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領導團體，注重以人為本的觀念?！糁贫▎T工的行為規(guī)范。要建立以人為本的思想管理團隊。◆魅力型的領導。◆如何建立危機感■審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機所在。員工就有責任感，主動要求不斷進行變革，幫助企業(yè)渡過難關，這樣的企業(yè)將來一定會成為好企業(yè)?！羰袌鲆?guī)則變化帶來的危機。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關系，這時候主要是自主權(quán)的危機。企業(yè)從領導到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團隊，團隊的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。對價值鏈改造的核心實際上是流程改造。（2）簡述你的企業(yè)來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰(zhàn)。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團隊共同努力進行整合的結(jié)果，所以要堅持以人為本的團隊式管理。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場。【案例2】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設立了一個擁有500名員工的貨款支付處。由于手術室有很多非常昂貴的設備，一個小時的折舊費可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術室旁邊設一個麻醉室，這樣一來，手術室占用的時間從四個小時縮短為三個小時?！敉ㄟ^對企業(yè)原有業(yè)務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。若能夠推行流程再造，實現(xiàn)BPR要求，企業(yè)的規(guī)范化管理就邁進了一大步?！颈局v小結(jié)】前面已經(jīng)介紹了管理流程再造的概念、作用和意義，流程圖的繪制、診斷。另外也要做投資效益分析，包括資金利潤率、投資回收期、實施周期及難度，以避免造成實施時間、二次開發(fā)或用戶化時間過長而影響效益的兌現(xiàn)。ERP系統(tǒng)應該如何實施1．做好前期咨詢與調(diào)研工作咨詢就是要通過管理咨詢專家對企業(yè)當前發(fā)展和管理中的薄弱環(huán)節(jié)及存在的核心問題進行診斷與分析，重新設計業(yè)務流程，調(diào)整組織分配；調(diào)研就是要知己知彼，搞清企業(yè)生產(chǎn)與業(yè)務構(gòu)成、服務需求、ERP供應商開發(fā)能力及其產(chǎn)品特點和以往成功案例、供應鏈的構(gòu)成環(huán)節(jié)等情況，確保基礎數(shù)據(jù)的準確性、時效性、可靠性和前后、上下數(shù)據(jù)間的一致性，為科學決策與管理提供參考依據(jù)。ERP實施過程中，風險因素有：投資大實施周期長牽涉面廣系統(tǒng)復雜與實施結(jié)果的不確定性生產(chǎn)制造型企業(yè)中專學歷以上的員工可能只占60%，大專以上的大概只有40%，相當一部分員工還只是小學、初中水平。比如崗位設置不科學，部門職能不清，沒有規(guī)章制度，沒有管理標準等；許多系統(tǒng)只收集與企業(yè)內(nèi)部相關的信