【正文】 ◆庫存數(shù)量大——資金缺又緊◆成本失控制——盈虧道不明◆信息不共享——數(shù)據(jù)不統(tǒng)一◆管理不規(guī)范——責(zé)任難分清◆市場摸不準(zhǔn)——決策少依據(jù)◆環(huán)境變化快——應(yīng)付急又疲比如原材料的供應(yīng)部門每天購買大量的貨品，隨時隨地都不缺貨，但是并不等于這個企業(yè)就搞好了。MRP／ERP信息集成范圍與解決的問題現(xiàn)在市面上有一種進(jìn)銷存軟件，能夠隨時自動顯示和調(diào)整庫存，還有一種軟件叫做“管家婆”，雖然這種軟件功能比較單一，但是卻能很好解決庫存量的問題。即制造資源計劃，也是把原材料跟資金結(jié)合到一起。ERP是在企業(yè)MIS、MRP、MRPⅡ管理思想的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈（Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ）的管理思想，它把企業(yè)和供應(yīng)商、客戶等市場要素結(jié)合起來，并將企業(yè)內(nèi)部的采購、開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、銷售進(jìn)行整合，使企業(yè)能夠?qū)θ?、財、物、信息等資源進(jìn)行有效管理與調(diào)控，實現(xiàn)資源運作效率的提高。中國企業(yè)實施ERP不成功的原因一些企業(yè)無論在計劃經(jīng)濟(jì)時期或是由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過渡時期，管理總是跟不上市場的發(fā)展。認(rèn)識不客觀、不科學(xué)、不準(zhǔn)確、不到位，就會在ERP的實施中出現(xiàn)失誤，最后的成功也無法保證。2．選擇合適的ERP管理軟件國際國內(nèi)的ERP系統(tǒng)產(chǎn)品比較多，不同企業(yè)在規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場戰(zhàn)略、管理模式等方面也存在較大的差異。3．切實做好員工的培訓(xùn)工作分別對車間和部門負(fù)責(zé)人、財會人員、生產(chǎn)計劃人員、購銷人員、生產(chǎn)統(tǒng)計人員、倉庫管理人員等進(jìn)行貫穿于ERP系統(tǒng)實施全過程的培訓(xùn)。________________________________________________________________________________________________________________________（3）通過你了解的案例，分析中國企業(yè)成功實施ERP的困難和優(yōu)勢各是什么。特別指出在實施ERP不成熟的情況下，首先實施BPR更切合實際?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________假如一次手術(shù)收費5－000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5－000元。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達(dá)的信息管理自動化程度很高的原因?！粢灶櫩蜑橹行?。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運行效率?！咀詸z】關(guān)于流程再造的思考：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】流程設(shè)計的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。實施價值鏈管理的目的也是提高運行效率。管理團(tuán)隊的建設(shè)通過目標(biāo)管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅持團(tuán)隊式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機(jī)。這個時候，哪個人創(chuàng)造力強，就會在這個小的管理團(tuán)隊里起到重要作用，這幾個人競爭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。第四階段——官氣的危機(jī)企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時候，形成一種官氣危機(jī)。1．建立危機(jī)感◆意義建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。有的員工對企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走?！鲎龀鲂袨閭鬟f危機(jī)信息——象征性行為，例如因為經(jīng)營形勢不好，給員工發(fā)80%的工資。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因為行業(yè)環(huán)境變化很快?！羝髽I(yè)的價值觀。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來得比誰都早，并主動做一些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來了，絕對不敢遲到。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系?！咀詸z】選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進(jìn)行流程再造，在□中用“√”選出真實處境?！跏?□否員工愿意主動為公司發(fā)展出謀劃策，有較強責(zé)任感。管理流程再造的概念擴(kuò)展到整個企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組。第3講 流程圖的繪制方法克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）總裁運營總監(jiān)生產(chǎn)管理部長物流公司經(jīng)理營銷公司經(jīng)理子公司的經(jīng)理13579縱坐標(biāo)是時間順序，即先做何事，后做何事，按照時間順序編為10。◆第二個層次是職能部門的。◆節(jié)點一定要有編號，而且這個編號是唯一的。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。兩條線交叉時用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點?！舻诙谑歉鞒虉D對應(yīng)的節(jié)點。管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格?！舻诙健≈匦陆缍▍⑴c流程的部門和范圍。7．繪制流程圖的原則◆完整性?！舯阌谟嬎銠C(jī)操作?！颈局v重點】管理流程與管理信息化流程再造是實施管理信息化的基礎(chǔ)管理信息化系統(tǒng)的運用ERP在中國然而，它們首先是信息革命。管理工作的各個信息孤島需要形成網(wǎng)絡(luò)，從而實現(xiàn)管理信息化。管理信息化系統(tǒng)使原來手工工作能夠快速進(jìn)行，提高了流程運行效率，降低了成本。網(wǎng)絡(luò)公司只按照客戶提供的工作流程來編軟件或建造局域網(wǎng)，不會顧及流程運行效率。因此，實施管理信息化系統(tǒng)，首先要做好流程再造，即BPR。流程再造是實施管理信息化的基礎(chǔ)近一兩年來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使人類又面臨新的產(chǎn)業(yè)革命。哈默爾和普拉哈拉德（作家和咨詢師）從某種意義上說，我們也許是站在懸崖的邊緣。◆簡明性。例如物流中心跟銷售公司合并了，流程圖就要重新界定?！舻谌龣谑侨蝿?wù)程序和重點，也是最核心的一欄。5．管理標(biāo)準(zhǔn)和管理表單管理標(biāo)準(zhǔn)是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖的解釋。一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束?！龅诙N圖形　矩形，表示任務(wù)?！魳?biāo)明流程圖的頁數(shù)。◆編號為管理信息化提供依據(jù)。◆第三個層次是某一個部門內(nèi)部的。2．流程圖的層次◆第一個層次是公司級的。橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱，從左上角開始，級別從高向低逐步下降。86421．流程圖的通常畫法——矩陣式流程圖生活中的一條原則：如果一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)解釋清楚，我就不會去使用它?！跏?□否你對企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和工作環(huán)境滿意嗎？□是 □否判斷是否滿足流程再造的組織條件企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，注重以人為本的觀念。◆制定員工的行為規(guī)范。要建立以人為本的思想管理團(tuán)隊?！赭攘π偷念I(lǐng)導(dǎo)?！羧绾谓⑽C(jī)感■審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在。員工就有責(zé)任感，主動要求不斷進(jìn)行變革，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)將來一定會成為好企業(yè)?！羰袌鲆?guī)則變化帶來的危機(jī)。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系，這時候主要是自主權(quán)的危機(jī)。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊，團(tuán)隊的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。對價值鏈改造的核心實際上是流程改造。（2）簡述你的企業(yè)來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰(zhàn)。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團(tuán)隊共同努力進(jìn)行整合的結(jié)果，所以要堅持以人為本的團(tuán)隊式管理。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場。【案例2】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個擁有500名員工的貨款支付處。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個小時的折舊費可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時間從四個小時縮短為三個小時?！敉ㄟ^對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。若能夠推行流程再造，實現(xiàn)BPR要求，企業(yè)的規(guī)范化管理就邁進(jìn)了一大步?！颈局v小結(jié)】前面已經(jīng)介紹了管理流程再造的概念、作用和意義，流程圖的繪制、診斷。另外也要做投資效益分析，包括資金利潤率、投資回收期、實施周期及難度，以避免造成實施時間、二次開發(fā)或用戶化時間過長而影響效益的兌現(xiàn)。ERP系統(tǒng)應(yīng)該如何實施1．做好前期咨詢與調(diào)研工作咨詢就是要通過管理咨詢專家對企業(yè)當(dāng)前發(fā)展和管理中的薄弱環(huán)節(jié)及存在的核心問題進(jìn)行診斷與分析，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，調(diào)整組織分配；調(diào)研就是要知己知彼，搞清企業(yè)生產(chǎn)與業(yè)務(wù)構(gòu)成、服務(wù)需求、ERP供應(yīng)商開發(fā)能力及其產(chǎn)品特點和以往成功案例、供應(yīng)鏈的構(gòu)成環(huán)節(jié)等情況，確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、時效性、可靠性和前后、上下數(shù)據(jù)間的一致性，為科學(xué)決策與管理提供參考依據(jù)。ERP實施過程中，風(fēng)險因素有：投資大實施周期長牽涉面廣系統(tǒng)復(fù)雜與實施結(jié)果的不確定性生產(chǎn)制造型企業(yè)中專學(xué)歷以上的員工可能只占60%，大專以上的大概只有40%，相當(dāng)一部分員工還只是小學(xué)、初中水平。比如崗位設(shè)置不科學(xué)，部門職能不清，沒有規(guī)章制度，沒有管理標(biāo)準(zhǔn)等；許多系統(tǒng)只收集與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的信