房地產(chǎn)公司的薪酬方案設(shè)計(jì)案例(文件)
【正文】 、部門(mén)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間取得恰當(dāng)平衡，而中層管理者在薪酬支付要素偏好中特別強(qiáng)調(diào)了 個(gè)人績(jī)效，基層員工特別強(qiáng)調(diào)了物價(jià)水平。另外 ，根據(jù)崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)，以 50 分為單位進(jìn)行分級(jí)，將公司決策層（董事長(zhǎng)、總裁、副總裁等）以下高級(jí)、中級(jí)及基層崗位一共劃分為 12 級(jí)。運(yùn)用崗位評(píng)價(jià)得出的分?jǐn)?shù)乘以對(duì)應(yīng)級(jí)別的薪點(diǎn)即得出各崗位的崗位工資。 ① 年度績(jī)效考核系數(shù)低于基準(zhǔn)考核系數(shù) 50%（不含）者，不享受年終績(jī)效工資。季度獎(jiǎng)在年薪中的比例與在不同季度的分配比例見(jiàn)表 4。 需要指出的是，本研究所設(shè)計(jì)的薪酬方案，是針對(duì)北京 H 置地公司在特定發(fā)展階段所面臨的具體問(wèn)題而提煉出的解決方案，在將相關(guān)結(jié)論及理論成果推廣至其他房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，甚至其它類型的企業(yè)時(shí)，由于各企業(yè)所處發(fā)展階段，所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境等諸多因素不同，還需謹(jǐn)慎對(duì)待，這也是今后研究需要進(jìn)一步探討的問(wèn)題。由于 H 置地公司是一家典型的本土民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，其薪酬方案設(shè)計(jì)過(guò)程中所面臨的諸多問(wèn)題不僅是眾多的中國(guó)民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)所面臨的共同問(wèn)題，也是其他所有制形式企業(yè)所面臨的共同問(wèn)題。 ③ 年度績(jī)效考核系數(shù)為基準(zhǔn)考核系數(shù) 100%以上（不含）者，年終績(jī)效工資核發(fā)公式為： P2＝（基準(zhǔn)年薪 30%2 實(shí)際考核系數(shù)／基準(zhǔn)考核系數(shù)）。 崗位評(píng)價(jià)與基于行業(yè)薪酬市場(chǎng)調(diào)查的崗位工資 定位，較好地體現(xiàn)了薪酬方案設(shè)計(jì)的內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合的原則。此外，根據(jù) H 置地公司在行業(yè)中所處中等偏下地位及公司人力資源現(xiàn)狀，對(duì)一些為公司創(chuàng)造高價(jià)值，市場(chǎng)上又極為稀缺的專業(yè)人才，如土建工程師、工程造價(jià)師等，崗位工資實(shí)行了程度不等的升級(jí)。 （二） H 置地公司薪酬方案設(shè)計(jì) 基于如上原則，我們對(duì) H 置地公司的薪酬方案設(shè)計(jì)進(jìn)行了個(gè)案性的實(shí)證探討，要點(diǎn)如下： 課題組運(yùn)用 Hay 咨詢公司的崗位評(píng)價(jià)工具對(duì)公司的六大職能中心及城市公司的全部崗位進(jìn)行了崗位評(píng)價(jià)，并以此來(lái)確定崗位工資。 變的層級(jí)差異性原則 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同層級(jí)員工在薪酬認(rèn)知和薪酬支付要素偏好方面存在很大差異，所以在具體的薪酬方案設(shè)計(jì)中要遵循因需而變的層級(jí)差異性原則?；鶎訂T工薪酬支付要素偏好依序?yàn)椋簫徫宦氊?zé)（ 16 分）、個(gè)人能力（ 14 分）和物價(jià)水平（ 8 分）， 3 項(xiàng)合計(jì)貢獻(xiàn)率為85%。中層管理者評(píng)價(jià)（ ）明顯高于高層管理者（ ）和基層員工（ ），說(shuō)明公司中層管理者自我感覺(jué)最公平，高層管 理者次之，基層員工最低。高層管理者的評(píng)分（ ）高于中層管理者（ ）及基層員工（ ），說(shuō)明公司員工層級(jí)越高，薪酬越具外部競(jìng)爭(zhēng)力。有效問(wèn)卷經(jīng) SPSS 統(tǒng)計(jì)軟件處理后，得到了各級(jí)員工對(duì)薪酬現(xiàn)狀的自我感知及薪酬支付 要
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