關于深圳萬科、廣州合生創(chuàng)展、中海地產(chǎn)管理模式及軟件應用考察報(文件)
【正文】 團成本管理由財務管理部負責，在架構設置上為“三組二個中心”，即： 財務會計組管理會計組綜合稅務組成本審算中心IT技術中心會計電算集團核算經(jīng)營計劃資債管理項目論證制度建設稅務事項與研究總部會計綜合成本造價管理營運組開發(fā)組二級財務部二級成本管理部三級財務部萬科集團成本管理架構圖職能上擔負對項目成本管理和控制的權利與責任。目標成本由造價部制定，集團審核部進行過程和結果的監(jiān)控，在項目成本發(fā)生變動時，由造價部組織營銷、工程、審核等部門共同探討確認，并報集團備案。采取團購方式的，一般與供應商約定遇升不升，遇降則降。萬科房產(chǎn)于2000年開始與金蝶合作研發(fā)項目成本管理，當時萬科認為成本方面處于“四不”狀態(tài)：利潤是多少不明確、項目間成本差距大，不可比、基礎資料管理各成體系不統(tǒng)一、各類產(chǎn)品成本與利潤不清楚。合生創(chuàng)展于2004年開始使用金蝶項目管理系統(tǒng)，在此之前由于其項目開發(fā)以大盤為主，項目業(yè)態(tài)較多，項目預算滯后，調(diào)整頻繁，對項目的控制力度較弱；同時預算、工程、財務等各職能部門業(yè)務信息流轉不暢，對項目開發(fā)過程中及時信息的反饋不夠迅速，很多報表都是事后反應。項目全過程動態(tài)管理、跨地域、跨組織統(tǒng)一管理、項目全成本管理、加強管理和控制機制等。 整個系統(tǒng)由于有效集成，可以根據(jù)集團管理需要設置預警裝置，從進度計劃性、合同執(zhí)行、預算執(zhí)行、資金是否超支等方面實時跟蹤，進行預警提示。11 / 11。如果引進項目成本管理系統(tǒng)，從目前管理架構上，在操作上我們還存在下列問題： 如何建立項目開發(fā)目標成本控制原則及控制目標，及深化層次，是對整個項目總量控制，還是能按分項目成本預警控制， 在合同分解、資金計劃、成本控制等方面，集團擬實現(xiàn)哪些控制功能，各項目公司/各部門又如何職責對應，確定與各部門職能控制關系，財務核算對應關系等等； 由于合同與目標成本、預算成本密切相關，目前我們的許多合同屬暫定價或與各種業(yè)態(tài)成本框算在一起，未分解，統(tǒng)一計算，不利于準確估算各種房產(chǎn)品對應的成本類型和造價，并形成歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)參考。具體而言： 為實時反映最新的成本構成情況及其變化，系統(tǒng)能夠按照工程的費用項目將未結算成本、已結算成本、非合同性成本、待發(fā)生成本、動態(tài)成本、目標成本及差異額全部展現(xiàn)出來，引入“動態(tài)成本=待發(fā)生成本+非合同性成本+未結算合同+已結算合同”； 按“新項目發(fā)展→規(guī)劃設計→擴初設計→施工圖設計→施工組織與材料采購→竣工結算”逐步形成項目估算成本→目標成本→目標成本的執(zhí)行監(jiān)督控制，并通過系統(tǒng)實現(xiàn)有痕跟蹤，全面反映項目開發(fā)過程中各個時期的實際成本結果，其中目標成本是工程項目前期工作的核心部分； 系統(tǒng)能根據(jù)集團管理需要構建一套反映項目狀況的報表體系（如產(chǎn)品成本分攤表可以揭示每種產(chǎn)品的成本，使項目間成本能有效對比；歷史成本分析表、項目成本比較表、成本調(diào)整明細表、全項目動態(tài)成本表），實時為經(jīng)營決策提供依據(jù)，預測市場變化，修正待發(fā)生成本以應對市場變化； 在合同管理上實現(xiàn)從簽訂到結算全過程跟蹤管理，并將工程變更、簽證單以虛擬合同形式納入合同管理范疇；加強成本變化實時監(jiān)控職能，同時成為相關部門協(xié)同紐帶，便于及時溝通知曉。合生創(chuàng)展整體竣工驗收工作將在半年后進行。到2001年成本管理系統(tǒng)開始試用，這當中仍然在不斷地修改和完善，直到2002年，在萬科各分公
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