【正文】 這個問題。然后，確定問題所在。同時觀看總統(tǒng)競選辯論的民主黨成員和共和黨成員都覺得他們的總統(tǒng)候選人取得了辯論的“勝利”。對于談判對方的成見：實(shí)際情況并不是這樣。詢問你自己是什么導(dǎo)致了對方的憤怒。當(dāng)對方似乎出現(xiàn)情緒問題時，你應(yīng)做出反應(yīng)。牢記人們常常是因個人原因才生氣和有挫折感的，如感覺受到欺騙、侮辱、傷害了自尊或是沒有受到尊敬。否則，你可以建議請一位中間調(diào)停人協(xié)助談判。你怎樣才能和這樣富于競爭性的談判對手打交道呢？在整個談判過程中，預(yù)料對方的最高報(bào)價(jià)和最低報(bào)價(jià)及勉強(qiáng)能做出的讓步，判斷他們是否在進(jìn)行欺騙和吹噓。向?qū)Ψ教峁┬畔r要謹(jǐn)慎小心。提出替代方案或方案組合；詢問對方喜歡哪一種及其原因。但是，盡量不要在開始談判時就斷言：你方只進(jìn)行零和談判。你懷疑對方正在撒謊。堅(jiān)持制定強(qiáng)制性執(zhí)行機(jī)制，比如風(fēng)險(xiǎn)抵押、協(xié)議由第三方保存、對違約的處罰措施(或者是對提前履行的獎勵措施)等。如果一項(xiàng)交易還有希望，或者是你需要取消正在談判的交易，假設(shè)你和一位承包商談定了價(jià)格，準(zhǔn)備在你方公司購買的老式磚房內(nèi)修建新辦公室和會議室。根據(jù)你方談定的合同，應(yīng)由承包商承擔(dān)材料價(jià)格浮動的風(fēng)險(xiǎn)。過了一個月你方發(fā)現(xiàn)，因?yàn)榈鼗鶈栴}，最底層的地板正在下陷，墻壁也出現(xiàn)了裂縫。第二部分：步驟一、準(zhǔn)備談判的步驟2.確定你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)。6.評估對方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)9.盡可能了解對方的文化和有關(guān)人員。收集與本次談判有關(guān)的外部標(biāo)準(zhǔn)或基準(zhǔn)以爭取談判的公平性。當(dāng)你準(zhǔn)備進(jìn)行談判時，要考慮希望取得什么樣的良好結(jié)果。你希望通過這次談判獲得什么成果？列舉你方必須要有和最好要有的條件清單，并說明為什么需要這些條件。一個能夠滿足你基本生活需要的最低水平工資；靈活的工作時間，使你有可能照顧孩子或是參加馬拉松俱樂部的培訓(xùn)；如果談判沒有達(dá)成什么協(xié)議，將你的替代方案列出一個清單。如果可能的話，改善你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)。確定你方的保留價(jià)格。如果潛在的買主出價(jià)不到$325,000以上，你就可以拂袖而去。例如，上述談到的關(guān)于工作薪水的談判中，你必須對不同方案的區(qū)別進(jìn)行評估，你需要詢問自己以下問題：你認(rèn)為將來在競爭對手公司及你目前正在與之談判的公司，你和未來同事(特別是你未來的上級)能否和睦相處？評估談判議案與雙方的利益。這些問題或條款是互相關(guān)聯(lián)的嗎？也就是說，你方在某一問題上的取舍會不會使你方在其它問題上有一定的靈活性？如果交貨期比你所期望的日期遲兩周，你方是否還會要求個性化的額外要求？如果你方不知道怎樣回答這些問題，而且對方的報(bào)價(jià)并不象你所希望的那樣，你就無法評估以下哪一個替代方案能夠滿足你方的最佳利益：(1)7.要想評估對方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)，你必須對以下情況盡可能多地加以了解：他們的商業(yè)信用等級如何？他們的年度報(bào)告說了些什么？他們每個季度的收入有多高？他們的管理層最近是否表達(dá)過與這項(xiàng)交易有關(guān)的示意？這項(xiàng)交易對于他們有多重要？他們需要達(dá)到更大的目標(biāo)嗎？你方的報(bào)價(jià)是否在別處也很容易得到？你方能否在對方的時間期限內(nèi)滿足其要求？他們是否得到了其它標(biāo)價(jià)或已經(jīng)與其它單位開始了非正式談判？你需要考慮：你知道她不在家里工作，但是她所獲得的成就意味著她很搶手。作為一個自由職業(yè)者，她或許很看重在完成任務(wù)的最后期限上有一些靈活性。就權(quán)力問題做好準(zhǔn)備。你擁有多大的權(quán)力？你必須要考慮方法和結(jié)果嗎？你是否能夠讓你們公司接受你認(rèn)為可以接受的交易，還是你必須得到上級的批準(zhǔn)？爭取明確對方將要和你進(jìn)行談判的人員的正式和非正式的決策權(quán)?？赡苁箤Ψ綐I(yè)務(wù)增長受到阻礙的原因；評估對方的利益。(2)哪一個問題是你方最為關(guān)心的——價(jià)格、交貨日期還是產(chǎn)品的個性化？是否有其它對于你價(jià)值相同的交易組合？為了評估對方的議案并提出對自己有利的議案，你需要詢問自己以下問題：為了得到更好的職位、承擔(dān)更多的責(zé)任，新工作的薪水可以比原先的少多少？然而，在大多數(shù)談判中，事情并不是這么簡單。如果你正在和一位合適的買主就出售你的房屋進(jìn)行談判，另一位同樣合適的買主以前出價(jià)$325,000(并且這個價(jià)格仍可商討)購買此房屋，而你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)也是$325,000。例如，如果你方就一件具體的產(chǎn)品或服務(wù)與對方進(jìn)行談判，改善你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)可能包括以下選擇：例如，如果你所在的公司被收購了，你正在就新工作的薪水進(jìn)行談判，那么你所列出的清單可能就包括：確定你方的談判協(xié)議最佳替代方案(BATNA)。承擔(dān)一定的責(zé)任和挑戰(zhàn)；評估你方的需求和利益。什么樣的結(jié)果是不能接受的？12.評估對方的利益。確定你方的保留價(jià)格。4.預(yù)想取得良好的談判結(jié)果。正所謂好心有好報(bào)。如果你方同意重新談判，自己消化部分或全部額外成本(或者挑選另外一種木料)，那么承包商很可能高質(zhì)量地完成這個項(xiàng)目。但是，在簽訂了裝修合同后，梨樹發(fā)生了枯萎病，使梨木的價(jià)格上漲了兩倍。在達(dá)成協(xié)議之前或之后突然出現(xiàn)了預(yù)料之外的轉(zhuǎn)折通過了解涉及到的利益方、其各自的利益及他們影響這項(xiàng)交易的達(dá)成與執(zhí)行的力量而對這個問題有所預(yù)料或準(zhǔn)備。特別是在多方談判中，外部或內(nèi)部較小的利益方可能有力量封殺或破壞一筆好交易。強(qiáng)調(diào)這次談判是建立在對方提供準(zhǔn)確和真實(shí)的情況的基礎(chǔ)之上的。然而，從另一方面說，他們也正在告訴你他們在這次談判中的需求，但是卻不打算履行他們的承諾。這或許需要很長時間，但是這將引導(dǎo)對方更加合作和互惠。不要讓對方把你搞得心力交瘁。詢問他們：如果你增加或是刪減一項(xiàng)方案，對談判的影響會更好一些還是更壞一些，等等。頑固的談判對手如果你在談判中發(fā)覺很難處理對方強(qiáng)烈的情緒和心理負(fù)擔(dān)，你可以要求暫停談判。一些人在與財(cái)務(wù)有關(guān)的艱難交易中會變得憤怒和情緒不定。情緒和非理性的障礙使用類推或者假設(shè)的辦法，按照你方的觀點(diǎn)來想象這個問題。認(rèn)識到這是一個雙方都不可避免的現(xiàn)象。你如何能夠改變成見?成見是一種人們根據(jù)其內(nèi)在偏好或觀點(diǎn)感知“真實(shí)情況”的心理學(xué)現(xiàn)象。注意以積極的態(tài)度傾聽以了解他們的觀點(diǎn)。這些混亂和誤解是由一個問題引起的嗎？你是不是沒有明確地說明你的假設(shè)或期望？對方是不是也有這些問題？在你的頭腦中回憶一下已經(jīng)溝通過什么內(nèi)容，怎樣進(jìn)行溝通的，以及由誰進(jìn)行的。當(dāng)你懷疑溝通出現(xiàn)問題并使談判偏離軌道時，爭取采取以下步驟：尋找解決這個問題的方法。如果你和談判對手在文化背景上大相徑庭，并且你在理解對方或和對方交流時有困難，你應(yīng)該對此情況進(jìn)行檢查。”人們常常將談判的中斷或困難歸因于表面的性別和文化差別，而這些往往并不是問題的真正原因。一位女律師和男律師將會更相似，而與一位女音樂家的相似之處則較少。因此，我們會將某種特殊(通常是迷惑性的)行為歸因于法國人的國民性、女人的天性、律師的個性或者是某一公司的企業(yè)文化。題例如，一個工會組織可能會和一個市民自然保護(hù)團(tuán)體組成聯(lián)盟，共同反對一個反對工會的開發(fā)商在一塊林地上建設(shè)一條商業(yè)街。一個自然聯(lián)盟是很難打破的。單一問題聯(lián)盟：幾個談判方可能在其它問題上有不同的意見，但是他們可以為了支持或反對某一具體問題而團(tuán)結(jié)起來(通常是由于不同的原因)。聯(lián)盟凝聚起來的力量使它們能夠在談判中通過他們所喜歡的方案，或者至少可以反對他們不能接受的方案。談在多階段交易的后期，違約可能性很大，你方可以通過以下措施保護(hù)自己：在前幾輪交易中，如果一方未能履行其承諾，則可以將其看作是警告信號，提醒雙方建立強(qiáng)制機(jī)制、保險(xiǎn)條款和其它違約制裁措施。交例如：)如果你知道對方的談判人員只有很小的權(quán)限，或在對方公司決策者面前人微言輕，你亦可以試著再增加一位談判人員。對方公司的組織結(jié)構(gòu)如何，是否等級分明，即所有重要的決策都是由最高管理層做出的、還是權(quán)力相對分散？如果沒有變動空間，你要強(qiáng)烈地表明這是你所能提供的最理想價(jià)格。實(shí)際上，你并不總是能夠和擁有最終決策權(quán)的人進(jìn)行談判。對于具體條款的解釋，你們可能會有較少的爭議和混淆；你知道你所有的理由都已直接傳達(dá)給了對方的決策者；經(jīng)驗(yàn)告訴我們：你應(yīng)該堅(jiān)持要求談判桌另一邊的談判人員擁有一切有關(guān)權(quán)力。和權(quán)令人討厭地炫耀實(shí)力或不尊重談判對手并不能使你顯得多么有力量：這會使對方產(chǎn)生戒備心理并且勉強(qiáng)和你打交道，很容易使他們不愿意理睬你方提出的任何建議。對談判的