【正文】 獎金 股權(quán)或股份激勵薪酬 寬帶薪酬 第三節(jié) 外派員工的薪酬管理 外派員工的定義 ?外派員工通常是指那些因為短期使命而被派至國外工作的員工；他們的任期可能會持續(xù)一到五年，典型情況下是二至三年。 所謂當(dāng)?shù)囟▋r法，是指向處于類似職位的外派人員支付與東道國員工相同數(shù)量的薪酬。 當(dāng)企業(yè)使用一次性支付法時，它會在員工的基本薪酬和各種獎金之外附加一筆額外的補(bǔ)貼；這筆錢通常都是一次性付清，員工可以隨心所欲地支配 。 ? 基層管理者：（一線管理者）。 ? 工作特征為： 短暫性，變動性以及不連續(xù)性。 一般情況下，企業(yè)向管理人員支付短期獎金，是意在對其在特定的時間段里（通常是一年）為組織績效做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行報酬和獎勵。 管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到 名目眾多的福利和服務(wù)。 管理人員的薪酬構(gòu)成 ☆ 短期獎金 大多以現(xiàn)金支付，可按基本薪酬的一定百分比給予。因企業(yè)具體情況的差異，基層管理人員的獎金水平可以高于、大體等同于或低于一線員工。 高層管理者的薪酬管理 — 薪酬構(gòu)成 總的來說，在高層管理人員的總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對比較小，短期獎金和長期獎金所占的比重往往非常大。 ?最后，福利和服務(wù)在高級經(jīng)營管理人員的薪酬收入中也起著越來越不可忽視的作用。 為了提高績效，很多組織已經(jīng)選擇了一些更為全面和廣泛的經(jīng)濟(jì)指標(biāo) —— 例如經(jīng)濟(jì)附加價值（ EVA等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。 ? 更好地支持企業(yè)文化。 。 廣東某大型企業(yè)高層管理人員實行目標(biāo)管理基礎(chǔ)上的年薪制 層級 總工程師 副總 工程師 技術(shù)部 生產(chǎn) 管理部 綜合部 人力 資源部 A1 A2 30萬 29萬 B1 B2 26萬 經(jīng)理 14萬 經(jīng)理 21萬 B3 B4 副經(jīng)理 19萬 B5 經(jīng)理 16萬 B6 副經(jīng)理 14萬 ? 備注： ? 年薪的 65%作為基本工資發(fā)放，即月薪＝（年薪 65%） 247。 ? 實現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡。 一般的情況是，高層管理人員的薪酬總額越高，則他們所獲得報酬中與風(fēng)險相聯(lián)系的那部分所占的比例也應(yīng)當(dāng)越高。 ?其次，以年終獎形式出現(xiàn)的短期獎金在高級經(jīng)營管理者的薪酬當(dāng)中起著非常重要的作用。這個比例在他們之間的級差最好是遞減的，這樣才能體現(xiàn)出越是高層，越需要激勵的原則。 績效指標(biāo)要具體明確，要與所管轄和影響的部門、業(yè)務(wù)范圍相一致。它為其他薪酬形式提供了依據(jù)．獎金、紅利、福利津貼等大多是根據(jù)基本工資的多少來進(jìn)行分配的。 長期獎金則通常是 延期支付 的，它與組織的長期經(jīng)營績效具有緊密的聯(lián)系，其主要目的在于通過經(jīng)濟(jì)上的利益關(guān)系促使管理層和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)保持一致，從而激勵管理者關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展以及持續(xù)性地達(dá)到更高的績效水平。 絕大多數(shù)企業(yè)都會選擇使管理層的基本薪酬水平超出、至少是相當(dāng)于市場平均水平。 ? 管理者充當(dāng)?shù)慕巧肮ぷ魈卣鳛椋?人際關(guān)系營造者，信息傳遞者和決策制定者。 所謂自助餐法，就是指企業(yè)向員工提供各種不同的薪酬組合來供員工選擇。 平衡定價法的目的在于通過給員工支付一定數(shù)量的薪酬，確保員工在東道國享受與母國相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)與母國同事始終具有一定的可比性。 采取分別談判的方式來與每一位員工進(jìn)行單獨交涉 。 ?福利與服務(wù)。 專業(yè)技術(shù)人員的薪酬結(jié)構(gòu) ?基本薪酬與加薪。 B、是以內(nèi)部層級為主要依據(jù)的 “評聘分離法”。 ? （ 3）科技人員薪酬的等級不宜太低。 專業(yè)人員的雙重職業(yè) /薪酬通道 研發(fā)項目經(jīng)理 技術(shù)員 研發(fā)副總裁 研發(fā)部門主任 研發(fā)主任行政助理 顧問工程師 主任工程師 高級項目經(jīng)理 工程師 總裁 總工程師 專業(yè)技術(shù)人員的薪酬水平 ? （ 1）科技人員對于企業(yè)，特別是高科技企業(yè)的重要性不言而喻，他們對不合理的薪酬水平忍耐程度最低，稀缺性高，而且他們一般掌握了企業(yè)的技術(shù)機(jī)密，以科技為生命線的高科技企業(yè)，實行股權(quán)激勵，對留住員工日益重要。 （ 3）對專業(yè)技術(shù)水平認(rèn)定的三種模型： ? A、各種社會性的專業(yè)技術(shù)協(xié)會 ? B、企業(yè)自己 ? C、外部勞動力市場 專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計 ? 專業(yè)技術(shù)人員薪酬水平取決于兩個因素 一是接受過的正規(guī)教育和訓(xùn)練水平；二是工作經(jīng)驗?zāi)晗藓蛯嶋H工作能力。 ?成本與生產(chǎn)率指標(biāo)。 對于銷售人員薪酬計劃所產(chǎn)生結(jié)果的一個經(jīng)常性衡量指標(biāo)是對不同類型客戶的銷售額。 在新的銷售人員薪酬計劃實施的時候，對一線的銷售管理人員進(jìn)行新的培訓(xùn)在很多時候都是必要的。 ? 獎勵公式。 設(shè)計新的薪酬方案 ? 銷售人員薪酬計劃的覆蓋范圍。 ? 是否達(dá)到了支出目標(biāo) 。 信息部門 信息部門可以幫助設(shè)計小組處理績效和薪酬水平的數(shù)據(jù)。 市場部門 市場部門應(yīng)當(dāng)提供有關(guān)產(chǎn)品和市場營銷目標(biāo)方面的信息，新產(chǎn)品的投放、利潤的改善、在細(xì)分市場上的滲透情況以及與競爭對手的相對位置比較等此類信息，都是市場營銷計劃的構(gòu)成要素。 ? （ 3）企業(yè)產(chǎn)品所處生命周期不同，對銷售人員的薪酬模式也會有所差別。 ? 為此需要注意以下幾點： ? （ 1）企業(yè)所處的行業(yè)不同，對銷售人員的薪酬模式也會有所差別。 ? 但是它也有不可避免的弊端，它的最大的弊端是加大了公司的銷售成本，并且使成本變得不可控制；另外它操作起來難度較大，銷售定額、提成率、提獎率的核定需要考慮方方面面的因素，要經(jīng)過復(fù)雜繁瑣的測算，因此加大銷售管理的工作量。鑒于此，一些企業(yè)提出了薪金傭金獎金混合模式，按照這一模式，銷售人員的工資收人由薪金、傭金、獎金三部分組合而成。 基本薪酬 +直接傭金 薪酬構(gòu)成 傭金計算方式 l 基本薪酬： 3萬元/年 l目標(biāo)傭金： 3萬元/年 ， 每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā) l目標(biāo)薪酬： 6萬元/年 ， 上不封頂 實際完成銷售目標(biāo) 的百分比 傭金占銷售額的 百分比 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 0100% 3% 5% 8% 超過 100%以上 5% 9% 12% 基本薪酬 +間接傭金 薪酬構(gòu)成 傭金計算方式 l基本薪酬： /年 l目標(biāo)傭金： 元 /年 ， 每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā) l目標(biāo)薪酬： 6萬元 /年 ， 上不封頂 產(chǎn)品類型 單位產(chǎn)品的點值 A 2 B 5 C 8 D 10 E 6 每個點等于 2元錢 底薪＋獎金 ? 這種制度跟前面“底薪 +傭金”類似，但也存在一些區(qū)別。正因為它既克服了純薪金模式和純傭金模式兩者的缺點，又吸收了兩者的優(yōu)點，所以被企業(yè)和銷售人員廣泛接受，成為當(dāng)前最通行的銷售人員薪酬模式，在美國有 50％的企業(yè)采用。 ? 銷售人員的目標(biāo)過于單一，使其熱衷于有利可圖的交易，而對其他不產(chǎn)生直接利益的事情則事不關(guān)己，高高掛起，有時甚至?xí)p害公司的形象； ? 純傭金模式增加了銷售管理的難度； ? 純傭金模式給銷售人員帶來了巨大的風(fēng)險和壓力，減弱了銷售隊伍的穩(wěn)定性和企業(yè)