【正文】 只能說是不夠 。 讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標(biāo)。 【 事例 】 從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī) 商業(yè)機(jī)會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的 ， 工作目標(biāo)和工作內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的 。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？ （ 2）通過科學(xué)的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。 也就是說 ， 你做得好不好 ， 行不行 ， 不是由你自己說了算 ， 而是由你的內(nèi)部客戶說了算 。 即使你完成得很好 ， 也只能說你向一個(gè)重要的內(nèi)部客戶 —— 你的上司可以交待了 ， 這個(gè)客戶滿意了 。 【 自檢 】 以前你如何看待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，你有什么新的認(rèn)識和打算？ 【 本講總結(jié) 】 本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關(guān)系時(shí)應(yīng)該具備的 “ 內(nèi)部客戶 ” 的觀念 。解決這些錯(cuò)誤的要領(lǐng)在于向 “ 內(nèi)部客戶的觀念 ” 轉(zhuǎn)換。于是，許多經(jīng)理常常陷入業(yè)務(wù)與管理的兩難。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工，實(shí)際上是為他人提供一個(gè)去努力做事的平臺。你如果認(rèn)為有些人能力不具備，你就要去培養(yǎng)他，你不放心，就要去管理，以便讓他人去做事情。 （ 3） 制定部門政策 。 職業(yè)經(jīng)理運(yùn)用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實(shí)現(xiàn)組織賦予的目標(biāo)。 ③職業(yè)經(jīng)理的行動計(jì)劃和時(shí)間表。組織將涉及到如下方面的問題： ①部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。 ⑤必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。 ②診斷，將實(shí)際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較。 ③通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)和指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。 如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職。其實(shí)，員工的工作能力 70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。 游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者 職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。 在現(xiàn)實(shí)中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情。 績效伙伴 績效伙伴的概念，是現(xiàn)代國際企業(yè)中非常流行的一個(gè)概念。 績效伙伴的涵義是： （ 1）績效共同體。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。 第二節(jié) 常見誤區(qū) 業(yè)務(wù)員 一些做業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當(dāng)成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。這些情況都是職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好管理者角色的體現(xiàn)。認(rèn)為管理沒有什么，總認(rèn)為 “ 只要你業(yè)務(wù)過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的 ” 。 因?yàn)榻巧罱?jīng)常導(dǎo)致只從業(yè)務(wù)或技術(shù)的角度看待下屬、看待問題。認(rèn)為 “ 我部門的事，就是我個(gè)人的事 ” 、 “ 我部門的人，就是我的人 ” 。一味強(qiáng)化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導(dǎo)致 “ 領(lǐng)主 ” 意識的產(chǎn)生。 官僚思想 中國有著悠久的“官本位”歷史，這種角色錯(cuò)位在于：我是經(jīng)理，就是官。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規(guī)矩，不問下屬的做法是否正確。高層管理者可以不懂業(yè)務(wù)，中層管理者卻不可以，他必須是一個(gè)業(yè)務(wù)“高手”。職業(yè)經(jīng)理要引導(dǎo)下屬共同為公司的目標(biāo)而努力。 要實(shí)現(xiàn)作為上司的角色，職業(yè)經(jīng)理必須注意三個(gè)要領(lǐng)：一是做管理者該做的事，二是正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系，三是處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。 【 本講總結(jié) 】 本講主要講述了職業(yè)經(jīng)理在下屬面前必須擔(dān)當(dāng)?shù)奈宸N角色，分別是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練、績效伙伴和游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者?？傊?，中層管理者必須既懂業(yè)務(wù)又懂管理、善管理。 正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系 在公司里，高層管理者幾乎不涉及具體的事務(wù)。 對按什么規(guī)格和級別對待自己等十分敏感。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。 這類職業(yè)經(jīng)理忘記自己的角色是多維的。結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn)。但是，卻不大考慮這項(xiàng)工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。這種偏差使公司 “ 失去了一個(gè)出色的業(yè)務(wù)員或工程師，而得到一個(gè)蹩腳的職業(yè)經(jīng)理 ” 。這樣的職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務(wù)或技術(shù)都非常好，但對管理并不擅長。 （ 3）從下屬的角度考慮問題?；ハ嘁来?，誰也離不開誰。 職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結(jié)果，或者在下屬做得不好時(shí)就訓(xùn)斥一頓。由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯(cuò)誤的認(rèn)識，帶著這種錯(cuò)誤去執(zhí)行任務(wù)，必然會帶來極大的負(fù)面效應(yīng)。當(dāng)員工在私下議論公司的規(guī)章制度時(shí)，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實(shí)是不對的。 提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。 教練 一項(xiàng)國際調(diào)查表明：員工的工作能力 70% 是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。 領(lǐng)導(dǎo)者 通常人們將上司稱為 “ 領(lǐng)導(dǎo) ” ， 最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式 ， 而不只是職位概念 。 ④糾正錯(cuò)誤的具體措施。 （ 3）控制 當(dāng)本部門或下屬的工作目標(biāo)或績效偏離設(shè)定的目標(biāo)時(shí)，要想辦法使之回到正確的軌道上來。 ③外部工作流程和內(nèi)部工作流程。 ⑤預(yù)算、人員、組織方式等等。計(jì)劃將涉及到如下幾個(gè)方面的問題： ①有助于達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)政策。 （ 6） 審查日常和每周 、 每月生產(chǎn) 、 銷售或工作報(bào)告 。但是很多經(jīng)理沒有做！ 職業(yè)經(jīng)理日常工作事項(xiàng) （ 1） 制定年度工作目標(biāo)和年度計(jì)劃 。 所以我們看到很多經(jīng)理人整天累死累活，非常努力地在作業(yè)務(wù)，實(shí)際上，嚴(yán)格意義上講是失職。 作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。 在介紹內(nèi)部客戶這個(gè)概念時(shí)，引進(jìn)了 “ 內(nèi)部供應(yīng)鏈 ” 這個(gè)概念。 只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對你的工作的評價(jià)也很高，表示滿意，才算是你 “ 盡到了責(zé)任 ” ，達(dá)成了工作目標(biāo)，完成了工作計(jì)劃。 這些說法還是以你自己為中心 ， 以你自己對自己的評估為標(biāo)準(zhǔn) ， 顯然是不行的 。 讓內(nèi)部客戶滿意 （ 1）管理上讓上司滿意； （ 2）服務(wù)上讓其它部門滿意。 然后 ， 根據(jù)他們的