【正文】 ：各職能部門在計(jì)劃期所承擔(dān)的質(zhì)量成本控制的責(zé)任和工作任務(wù)；各職能部門質(zhì)量成本控制的重點(diǎn)內(nèi)容和責(zé)任；開展質(zhì)量成本分析，實(shí)施質(zhì)量成本改進(jìn)計(jì)劃的方案和工作程序等說(shuō)明。 ? 一個(gè)功能完善的控制系統(tǒng)應(yīng)有測(cè)量機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。 2. 監(jiān)督控制 ? 企業(yè)各部門能否自覺、有效地按計(jì)劃實(shí)施質(zhì)量成本管理方案和進(jìn)行自我控制，還需要有監(jiān)督機(jī)制加以約束。 第五節(jié) 質(zhì)量成本的合理構(gòu)成 一、質(zhì)量成本的合理構(gòu)成 二、質(zhì)量成本特性曲線 三、質(zhì)量成本優(yōu)化方法 一、質(zhì)量成本的合理構(gòu)成 ? 質(zhì)量成本的優(yōu)化與質(zhì)量成本的合理構(gòu)成有關(guān)。 ? 四項(xiàng)成本相互之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，例如，出廠前疏于檢驗(yàn)，內(nèi)部故障成本減少了，但是產(chǎn)品出廠后的外部故障成本肯定會(huì)增加。 ? 費(fèi)根堡姆指出，實(shí)行預(yù)防為主的全面質(zhì)量管理，預(yù)防成本增加 3％～ 5％，可以取得質(zhì)量成本總額降低 30％的良好效果。 ? 左邊區(qū)域?yàn)橘|(zhì)量改進(jìn)區(qū)。 ? 對(duì)于第一種情況，如果 P未能滿足實(shí)際的質(zhì)量要求，在短期內(nèi)只能將質(zhì)量控制點(diǎn)右移，既使引起質(zhì)量成本上升，也必須保證產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量要求；在長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，企業(yè)必須依靠技術(shù)進(jìn)步，優(yōu)化質(zhì)量成本特性曲線，使 P點(diǎn)右移，以滿足實(shí)際的質(zhì)量要求。 質(zhì)量改進(jìn)區(qū) 故障成本＞ 70% 預(yù)防成本＜ 5% 質(zhì)量控制區(qū) 故障成本～ 50% 預(yù)防成本～ 10% 質(zhì)量過(guò)剩區(qū) 故障成本 40% 鑒定成本 50% Ⅰ 區(qū) Ⅱ 區(qū) Ⅲ 區(qū) 質(zhì)量成本總額曲線 最佳點(diǎn)M 圖 10－ 10 質(zhì)量成本曲線區(qū)域劃分示意圖 第五節(jié) 質(zhì)量成本分析在服務(wù)業(yè)中的應(yīng)用 一、服務(wù)業(yè)中的人工成本 二、按過(guò)程分解成本，識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì) 三、故障成本的發(fā)現(xiàn)和改進(jìn) （一）服務(wù)組織中的內(nèi)部故障成本 （二）服務(wù)組織中的外部故障成本 四、服務(wù)質(zhì)量成本和業(yè)績(jī)改進(jìn) 一、服務(wù)業(yè)中的人工成本 ? “人工成本”在服務(wù)業(yè)可以高達(dá)總成本的 75％！加強(qiáng)人工成本管理應(yīng)當(dāng)是服務(wù)組織贏得更大績(jī)效的基本途徑。 制造間接費(fèi)用 500 200 100 服務(wù)成本 費(fèi)用圖的詳略程度根據(jù)實(shí)際需要決定。在運(yùn)作過(guò)程中，每個(gè)部門都要注意各種數(shù)據(jù)的差錯(cuò)，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致返工并可能產(chǎn)生不合格服務(wù)，從而導(dǎo)致顧客不滿。 ? 服務(wù)組織管理人員必須將組織作為一個(gè)整體，在過(guò)程的自始至終都十分注意成本數(shù)據(jù)前后出現(xiàn)的不一致，通過(guò)分析活動(dòng)識(shí)別故障成本，如資金周轉(zhuǎn)過(guò)于頻繁，銷售成本過(guò)高，管理及財(cái)務(wù)成本超出，運(yùn)輸費(fèi)用過(guò)大等。 例如，分銷商在試圖改進(jìn)公司服務(wù)工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，大約每 5張訂單 中就有 1張被退回（占 20％）。這些問題最終得到了妥善的處理。 （二）服務(wù)組織中的外部故障成本 服務(wù)組織的外部故障成本是由于顧客不滿意造成的損失，包括 所有已經(jīng)或?qū)?huì)造成顧客不滿的各種問題的費(fèi)用。召集 員工進(jìn)行 “ 頭腦風(fēng)暴 ” 可以揭露出各種問題，并依次作出流程圖和 進(jìn)行費(fèi)用分析。 ? 例如，許多企業(yè)的銷售人員只有不到一半的時(shí)間實(shí)際花在銷售上。它的銷售人員每周給客戶打 20次電話，其中有 5次是處理客戶的問題。必須注意內(nèi)部和外部故障并找出這些故障造成的后果，建立質(zhì)量成本測(cè)量體系的基礎(chǔ)，指導(dǎo)組織服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)上未來(lái)的資源投向，確保將目標(biāo)指向績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵方面。為將這些概念轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)，服務(wù)組織應(yīng)該密切跟蹤如下問題：每位銷售人員給客戶打電話的次數(shù)；在撥打的所有電話中，處理問題的電話所占的比例；客戶流失率；各個(gè)領(lǐng)域的年銷售增長(zhǎng)等。銷售時(shí)間不足加上顧客服務(wù)上存在的問題，其結(jié)果是顧客大量流失以及銷售額增長(zhǎng)率輸給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 ? 故障成本，尤其是外部故障成本對(duì)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)來(lái)說(shuō)往往十分棘手。 對(duì)服務(wù)行業(yè)來(lái)說(shuō)， “ 三包 ” 、現(xiàn)場(chǎng)修理等傳統(tǒng)的外部故障項(xiàng)目 可能不太適用，而過(guò)程費(fèi)用和失去客戶損失的增加卻更為嚴(yán)重。為此，公司改進(jìn)了培訓(xùn)工作，差錯(cuò)也開 始減少了。結(jié)果該分銷商將注意力從 減少庫(kù)存量上轉(zhuǎn)移到訂單被退回的問題上。服務(wù)組織內(nèi)部故障成本的一些例子見表 10－ 4。 ? 管理者必須弄清要求配備過(guò)多人員的原因。費(fèi)用圖要就每一領(lǐng)域有哪些增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估，從而發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象，同時(shí)也就發(fā)現(xiàn)了成本改進(jìn)的機(jī)會(huì)。 其他間接費(fèi)用 500 100 毛利潤(rùn) 200 毛利潤(rùn) 400 一般行政管理費(fèi) 60 一般行政管理費(fèi) 60 銷售與營(yíng)銷費(fèi)用 100 銷售與營(yíng)銷費(fèi)用 300 稅前凈利潤(rùn) 40 稅前凈利潤(rùn) 40 銷售收益率 4％ 銷售收益率 4％ 表 10－ 3 制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的財(cái)務(wù)對(duì)比 二、按過(guò)程分解成本，識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì) ? 可以制作一張將各項(xiàng)成本按工作內(nèi)容分類的 “ 費(fèi)用圖 ” 。 原材料 在摸索過(guò)程中應(yīng)該借助質(zhì)量成本特性曲線所揭示的規(guī)律，避免盲目性。右邊區(qū)域?yàn)橘|(zhì)量過(guò)剩區(qū)。從曲線 3可以看出存在質(zhì)量成本的極小值點(diǎn) M， M點(diǎn)對(duì)應(yīng)著產(chǎn)品質(zhì)量水平點(diǎn) P，企業(yè)如把質(zhì)量水平維持在 P點(diǎn)，則有最小質(zhì)量成本。如果企業(yè)采取預(yù)防為主的質(zhì)量管理方針，預(yù)防成本會(huì)有所增加，但其他三項(xiàng)費(fèi)用會(huì)減少。比例關(guān)系隨企業(yè)產(chǎn)品的差別和質(zhì)量管理方針的差異而有所不同。②質(zhì)量審核。具體的控制活動(dòng)主要有：①明確企業(yè)質(zhì)量成本的計(jì)劃控制目標(biāo)和質(zhì)量成本方案；②實(shí)行預(yù)防控制，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)質(zhì)量成本控制程序，有效實(shí)施企業(yè)質(zhì)量成本管理方案；③對(duì)偏離企業(yè)質(zhì)量成本計(jì)劃控制目標(biāo)的項(xiàng)目，及時(shí)查明原因并提出和實(shí)施改進(jìn)措施。 （二）質(zhì)量成本控制管理系統(tǒng) ? 要建立質(zhì)量成本責(zé)任制。 1. 數(shù)據(jù)部分計(jì)劃內(nèi)容：企業(yè)質(zhì)量成本總額和質(zhì)量成本構(gòu)成項(xiàng)目的計(jì)