【正文】 目的：通過比賽增進(jìn)與經(jīng)銷商的友誼，建立多方合作基礎(chǔ)。有時(shí)候，目的是沒有任何時(shí)限的，因?yàn)樗墙?jīng)過很多目標(biāo)累積起來的一種理想狀態(tài)。 因此，制定項(xiàng)目目的，一定要在對(duì)客觀情況調(diào)研 的基礎(chǔ)上，抽提出我們遇到的問題，最期待解決的問題就是立項(xiàng)的目的。 LOVE IS IN FAMILY 15 最常見的錯(cuò)誤是把“過程”描述為目的。 只有在明確目的之后，才能有針對(duì)性地提出目標(biāo)，并讓目標(biāo)始終圍繞著目的展開，從而保證你的每一項(xiàng)工作成果落在實(shí)處，為最終的勝利正向積累。 這也許就是很多人不理解領(lǐng)導(dǎo)根本意圖的原因之一。 彼得 ? 德魯克（ Peter F． Drucker）是最早提出目標(biāo)管理概念的美國(guó)管理專家，目標(biāo)管理現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛運(yùn)用到各個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中。 科學(xué)地定義一項(xiàng)工作的目標(biāo)，則需要用到 SMART 原則。所以對(duì)目標(biāo)的描述必須改成“我們將在某月底前把前臺(tái)收銀的速度提升至某標(biāo)準(zhǔn)”，具體的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或按時(shí)段來確定標(biāo)準(zhǔn)。 例如，“為所有老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”這個(gè)目標(biāo)，“進(jìn)一 步”是個(gè)既不量化也不容易考核的概念。如果一相情愿地把自己制定的目標(biāo)強(qiáng)加給現(xiàn)實(shí)環(huán)境，勢(shì)必造成執(zhí)行時(shí)心理和行為上的抗拒。如果為了完成這個(gè)目標(biāo)而阻礙了其他更重要的工作計(jì)劃，那是一件得不償失的事情。 SMART 原則五：時(shí)限性 （ T， Timebased） 目標(biāo)的時(shí)限性就是 指目標(biāo)必須有時(shí)間限制。 科隆主教座堂是位于德國(guó)科隆的一座天主教座堂。 公元 1248 年 8 月 15 日，科隆地區(qū)主教康拉德 ? 馮 ? 霍施塔登在圣母升天節(jié)這天為大教堂動(dòng)工舉行了奠基儀式。 在不具備現(xiàn)代幾何學(xué)和力學(xué)知識(shí)的前提下，對(duì)于每一個(gè)細(xì)節(jié)部分，設(shè)計(jì)師們都反復(fù)研究，邊試驗(yàn)邊建造。 20 世紀(jì)末，由于長(zhǎng)期受到工業(yè)廢氣和酸雨的污染、腐蝕，教堂雙塔由原來的銀白色變成了黑褐色。 LOVE IS IN FAMILY 19 如果每一項(xiàng)工作都像建筑科隆大教堂一樣精益求精，那么我們的工作就永無(wú)完工之日。 科隆教堂之所以修建了幾個(gè)世紀(jì)，主要是由 于項(xiàng)目范圍管理沒有做好，既不知道教堂最終的模樣，也不清楚驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。狹義解釋，項(xiàng)目原則是對(duì)項(xiàng)目是否進(jìn)行下去“是”與“非”的準(zhǔn)則。漂亮就是戀愛能否進(jìn)行下 去的是非準(zhǔn)則?；蛘邎?zhí)行過程中遇到某種狀況，我們?cè)撘栽鯓拥臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行判斷等。 在擬定項(xiàng)目原則之前，我們需要根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)，預(yù)測(cè)項(xiàng)目在執(zhí)行過程中可能將要產(chǎn)生哪些問題。 因此，項(xiàng)目原則應(yīng)該個(gè)性鮮明。 抽提項(xiàng)目原則的步驟 LOVE IS IN FAMILY 20 項(xiàng)目原則相當(dāng)于執(zhí)行工作的“憲法”，只要違背了項(xiàng)目原則，工作就不能繼續(xù)進(jìn)行下去。既然原則如此，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)上下圍繞原則進(jìn)行是非判斷，即可把一切掌握在手中！ 品一杯洞庭碧螺春 洞庭碧螺春與項(xiàng)目啟動(dòng) 洞庭碧螺春要求采制技藝極高，通常采一芽一葉初展，葉形卷如雀舌，稱之為“雀舌”。這些思慮千頭萬(wàn)緒，猶如碧螺春的每一個(gè)嫩芽，都會(huì)影響到成品茶的品質(zhì)，這才是真正的“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”。 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)看似是一個(gè)小型的會(huì)議，好像只用“幾分鐘”的時(shí)間就能結(jié)束，但真正的內(nèi)涵卻“春染杯底”，規(guī)劃整個(gè)工作過程清澈見底，從開始就能預(yù)期即將取得的成果與績(jī)效。四碗發(fā)輕汗，平生不平事，盡向毛孔散。 模塊二：項(xiàng)目目的與目標(biāo) 明晰項(xiàng)目成果，讓工作突破“孤悶”的界限。 模塊六：項(xiàng)目人員安排 劃分相關(guān)人員責(zé)權(quán)分配，團(tuán)隊(duì)成員心有靈犀，猶如“通仙靈”。 之后你需要為自己規(guī)劃好行為準(zhǔn)則，比如不許偷懶，風(fēng)雨無(wú)阻，保證鍛煉時(shí)間與質(zhì)量，這就是項(xiàng)目原則。 有些時(shí)候，這六個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)不一定同時(shí)出現(xiàn)，也許其中的幾個(gè)環(huán)節(jié)就構(gòu)成了一個(gè)執(zhí)行項(xiàng)目。這種約定應(yīng)該是緊扣主要關(guān)系、主要方面的，而不是龐雜的。 因此說，項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)不僅僅是一個(gè)開始，而是搭建一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)，讓執(zhí)行的效果順理成章。 正如制茶工藝對(duì)每一個(gè)制茶環(huán)節(jié)都須嚴(yán)格把控一樣，在項(xiàng)目管理中，每一個(gè)工作環(huán)節(jié)都需仔細(xì)斟酌、執(zhí)行、管控。 憑什么我們能成功？很簡(jiǎn)單，因?yàn)槲覀冇邪扬L(fēng)險(xiǎn)降到最小的關(guān)鍵路徑圖。 這樣一來，地主雇傭的每位長(zhǎng)工都必須是復(fù)合型人才。 第二種方式：分工協(xié)作制 地主雇傭十名長(zhǎng)工，每?jī)擅Y(jié)成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，他 們將在全部十畝地里勞作 —— 每個(gè)團(tuán)隊(duì)分別負(fù)責(zé)播種、施肥、澆水、除草、收割。他們之間任何一個(gè)人的失誤都不會(huì)決定性影響地主當(dāng)年的收成。 人類歷史上的所有發(fā)明大部分都集中發(fā)生在距今 200 年以內(nèi)。 從此，更為先進(jìn)的工業(yè)化生產(chǎn)力誕生了。 每天記憶 50 個(gè)英文單詞，期望一年后就會(huì)成為英文高手。人類文明發(fā)展到今天，完全不是累加的結(jié)果。 我們還有什么理由以累加的簡(jiǎn)單方式平均分配工作量呢？ 沒錯(cuò)，我們需要花費(fèi)很多精力建設(shè)基礎(chǔ)，至于收獲成果 ，不過是一瞬間的活動(dòng)而已。 梳理執(zhí)行次序 分工協(xié)作的工業(yè)化生產(chǎn)模式讓世界變得更加豐富多 彩。 最具效率的辦法是每個(gè)人只負(fù)責(zé)一個(gè)或幾個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，很多人組合起來，共同完成這項(xiàng)工作。拆分是否科學(xué)，決定了整條生產(chǎn)線的效率。剛剛油漆過的地板，由于后續(xù)粉刷墻面和頂棚而變得狼狽不堪。我們習(xí)慣于舊式農(nóng)業(yè)化累加的工作方式，將一項(xiàng)工作粗暴地平均分為幾個(gè)任務(wù)，然后想起什么就做什么，手頭資源利于什么就執(zhí)行什么，環(huán)節(jié)與。 這只是一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，但在我們的實(shí)際工作中，卻經(jīng)常發(fā)生“亂序執(zhí)行”這樣荒唐的事情。 同樣，一項(xiàng)工作的執(zhí)行效率，也與工作的步驟息息相關(guān)。 LOVE IS IN FAMILY 23 顯然，分工協(xié)作的前提必須建立在“拆分”的基礎(chǔ)上。無(wú)論這個(gè)人對(duì)汽車多么在行，在有效時(shí)間內(nèi)也不可能自己組裝一輛合格的汽車。正確的過程應(yīng)該像做蛋糕一樣，事先計(jì)算好糖、面粉、雞蛋和牛奶等原料的比例，然后按照一定的邏輯順序進(jìn)行加工，盡管在此之前，我們完全看不到蛋糕的樣子。在此之后，僅僅用十幾萬(wàn)年就產(chǎn)生了心智。 三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮。整體成績(jī)的優(yōu)劣寄希望于個(gè)體成績(jī)的累加結(jié)果。生產(chǎn)輸出方式也由原來的手工作坊轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊S。 1807 年羅伯特 富爾頓（ Robert Fulton）第一個(gè)成功地用蒸汽機(jī)來驅(qū)動(dòng)輪船“克萊蒙特號(hào)”，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。 這樣一來，地主雇傭的每位長(zhǎng)工都必須是專業(yè)型人才。他們之中任何一個(gè)人的失誤都將影響到地主當(dāng)年的收成。他們將在各自的田地里勞作 —— 播種、施肥、澆水、除草、收割。 關(guān)鍵路徑圖是一項(xiàng)工作的執(zhí)行圖紙，詳細(xì)規(guī)定構(gòu)成項(xiàng)目的每一個(gè)任務(wù)目標(biāo)、起止時(shí)間、資源配給，以及各個(gè)任務(wù)彼此之間的邏輯關(guān)系等等。極品鐵觀音的『觀音韻』悠長(zhǎng)持久，素有『七泡有余香』之妙。但遺憾的是，大多數(shù)人半途而廢，歸根結(jié)底，是他們沒有明確到達(dá)未來的路徑，也就是沒有掌控好上述的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 所謂契約，就是用各種職責(zé)、制度、規(guī)程 等來規(guī)定、約束各種關(guān)系，所有管理機(jī)構(gòu)以及管理人員的行為都是由契約來約定。 然后你需要分 析計(jì)劃的可行性，高爾夫球是一種時(shí)尚的流行的有氧運(yùn)動(dòng)，但是開支過高，你的預(yù)算不能支付，那就必須選擇可行的鍛煉計(jì)劃，這就是資源分析。 如果想要身體健康，首先要檢查目前的健康狀況，這就是背景分析。 模塊四：項(xiàng)目分解 將一個(gè)具體的項(xiàng)目分劃成若干任務(wù)與活動(dòng)，這是一個(gè)很辛苦的過程，但辛苦過后，工作項(xiàng)目執(zhí)行路徑清澈明了，勝券在握，快意“盡向毛孔散”。七碗吃不得也，唯覺兩腋習(xí)習(xí)清風(fēng)生。 唐代詩(shī)人盧仝在《走筆謝孟諫議寄新茶》詩(shī)中寫道：“一碗喉吻潤(rùn)，兩碗破孤悶。更為關(guān)鍵的是，會(huì)議的主要議程取得上下級(jí)一致認(rèn)可，把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的所有參與成員像齒輪一樣互相咬合起來，協(xié)同工作，最大限度保證優(yōu)質(zhì)的工作成果。 看似簡(jiǎn)單的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)實(shí)際也是玄機(jī)暗藏。每當(dāng)工作進(jìn)行到觸及邊界的時(shí)候，不再是領(lǐng)導(dǎo)說一不二，而是具體的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目原則決定進(jìn)展的走向。如果一條原則可以放進(jìn)大部分項(xiàng)目中，那么這條原則就根本沒有對(duì)項(xiàng)目的范圍作出約定，也就是不合適的原則。 比如一項(xiàng)融資工作，我們判斷極有可能為了達(dá)成融資目標(biāo)而向一些機(jī)構(gòu)拆解“高利”貸款，這個(gè)問題發(fā)生的可能性很大，那么我們就據(jù)此設(shè)立一條技術(shù)原則：“ 最高貸款利率不得超過 4%。 比如工作的某個(gè)方面衡量依據(jù)是什么，怎樣標(biāo)志質(zhì)量達(dá)標(biāo)，當(dāng)遇到兩方或者多方標(biāo)準(zhǔn)互相沖突的時(shí)候，我們應(yīng)該以哪方為優(yōu)先參考，以及多方博弈的先后次序等。 管理原則 ,是針對(duì)工作項(xiàng)目管理方向的是非判斷，也是定性的標(biāo)準(zhǔn)。有的男孩以漂亮為選擇戀人的第一原則。 因此，我們需要輔助用項(xiàng)目原則圈定執(zhí)行工作的邊界。 從這個(gè)角度解釋，項(xiàng)目目的就是一項(xiàng)工作的“范”，它是項(xiàng)目執(zhí)行后的“狀態(tài)描述”，規(guī)范了我們行為的“模樣”；而項(xiàng)目目標(biāo)就是一項(xiàng)工作的“圍”，它是項(xiàng)目執(zhí)行過程的“標(biāo)準(zhǔn)描述”，規(guī)范了我們行為的“大小”。 我們要找到航線，且不能永遠(yuǎn)處于尋找的狀態(tài)之中。 德國(guó)人下定決心建一座世界第一的教堂。僅此一項(xiàng)就花費(fèi)了幾十年時(shí)間，并且工人們要維持每天 14 個(gè)小時(shí)以上的工作量。若非政治原因，這棟哥特式的經(jīng)典之作恐怕永無(wú)完工之日。沒有明確時(shí) 間限定的目標(biāo)也會(huì)帶來 考核的不公正，傷害執(zhí)行 者的工作熱情。提升英語(yǔ)水平和前臺(tái)接電話的服務(wù)質(zhì) 量有相關(guān)性。甚至可以這樣告慰自己：“我早認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)肯定完不成，所以取得什么結(jié)果都無(wú)所謂。這樣的目標(biāo)才具備衡量性。應(yīng)該有一組量化的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。比如將目標(biāo)表述為“提高客戶滿意度”，這樣描述就很不明確。每個(gè)人都有制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但大多卻都是憑借自己的經(jīng)驗(yàn)“勾勒”目標(biāo)，而不是嚴(yán)格從技術(shù)層面描述一個(gè)目標(biāo)。 首先強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：并不是有了工作才有目標(biāo)，而是先有目標(biāo)，才能正確地工作。以管窺豹，始終得不到全貌。“成功舉辦校園招聘會(huì)”并不是招聘工作的目的，因?yàn)檫@僅僅是一個(gè)過程，我們無(wú)法界定什么叫做“招聘會(huì)成功了 ”，準(zhǔn)確的描述應(yīng)該為“通過標(biāo)準(zhǔn)化的校園招聘流程，達(dá)成符合公司戰(zhàn)略需求的人才到崗率”。如果我們既想解決新產(chǎn)品的 市場(chǎng)預(yù)熱問題，又想減少老產(chǎn) 品的庫(kù)存量問題，那么促銷方 案就很難確定，最終的執(zhí)行效 果也不會(huì)理想。比如我們要做一項(xiàng)促銷工作，希望促銷帶來什么結(jié)果呢？ 可以看出，同樣是一件促銷工作，目的不同，就會(huì)選擇不同的方法。 很顯然，如果把“第一名”當(dāng)成最終的追求，那么在比賽中就可能采取極端路線，黑哨、犯規(guī)、睚眥必爭(zhēng)……結(jié)果是什么呢？盡管拿到了“第一名”，卻傷害了友誼，完全違背了舉行聯(lián)誼賽的初衷。 背景：公司邀請(qǐng)經(jīng)銷商舉辦一屆籃球聯(lián)誼比賽，以此增進(jìn)交流，促進(jìn)友誼，建立廣泛的合作基礎(chǔ)。 目的比較抽象，是某種行為活動(dòng)的普遍性的、統(tǒng)一性的、終極性的宗旨或方針，是質(zhì)的描述，而不是量的規(guī)定。時(shí)間流逝，年華老去，直到有一天，我們找到了那扇幸福的大門，卻遺憾地發(fā)現(xiàn)，開門的鑰匙竟然沒在手中?！拔覀兘K于勝利啦！我們一起歡呼吧！”一個(gè)人說。 “我們走過了那么多路，難道 60 層樓就能讓我們知難而退嗎？”最終，兩個(gè)人還是決定爬樓梯回家。 現(xiàn)在，我們就從“項(xiàng)目的目的與目標(biāo)”開始說起。 例： 第一類：管理原則 【項(xiàng)目啟動(dòng)】 第一條：…… 第二條：…… 【項(xiàng)目執(zhí)行】 第三條：…… 第四條：…… 【項(xiàng)目收尾】 第五條：…… 第六條：…… LOVE IS IN FAMILY 12 第二類：技術(shù)原則 第一條：…… 第二條：…… 第三條：…… （四）關(guān)鍵路徑圖 將項(xiàng)目分解成多個(gè)任務(wù)，從而建立起多個(gè)任務(wù)之間的相互關(guān)系，如哪些任務(wù)需先完成，哪些任務(wù)與之前的任務(wù)彼此獨(dú)立等。 （二）項(xiàng)目目的與目標(biāo) 項(xiàng)目目的來源于系統(tǒng)問題，是對(duì)項(xiàng)目完成后所期望達(dá)成狀態(tài)的最終描述。更重要的是，這個(gè)舉動(dòng)形成了一種氛圍，將所有人拉進(jìn)一個(gè)關(guān)于項(xiàng)目的交流與合作空間，彼此互相信任，同舟共濟(jì)，為了共同的目的、目標(biāo)協(xié)調(diào)一致地展開工作。 同時(shí)雙方又都覺得委屈，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己事情很多，不可能逐一細(xì)致地監(jiān)督員工工 作，但自己的計(jì)劃始終是貫徹一致的；員工卻認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常改變本意，讓他無(wú)所適從。 沒有做事滴水不漏的員工，也不存在能把自己的意圖完全傳遞下去的領(lǐng)導(dǎo)。” “理解領(lǐng)導(dǎo)的想法實(shí)在太難了，今天讓我做這些工作，我認(rèn)為自己做好了，結(jié)果他卻說他并不滿意我做的這些。” Tom：“好，我立即安排下去?！? 過了一個(gè)月， Judy 和 Tom 談?wù)撈鸫耸隆? 也許你會(huì)產(chǎn)生疑問，有這個(gè)必要嗎？項(xiàng)目開始，馬上行動(dòng)就好了，宣讀《項(xiàng)目計(jì)劃書》，這不是多此一舉嗎？事實(shí)上，這是一種很有效果的工作方式，而我們?cè)诠ぷ鲌?zhí)行中遇到的很多問題都是由于事先沒有說