【正文】 作質(zhì)量更勝一籌。 我想起了一則 “漁夫、蛇與青蛙 ”的寓言故事。漁夫?yàn)樽约旱纳菩行牢?。?jīng)營者實(shí)施激勵(lì)最犯忌的，莫過于他獎(jiǎng)勵(lì)的初衷與獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果存在很大差距，甚至背道而馳。 中小公司用人 “占便宜 ”的誤區(qū) 人力資源管理 員工流動(dòng)在一定比例內(nèi)是合理的，一般公司確定為 5%以內(nèi)的員工流動(dòng)率。如今，企業(yè)改革正在深入推進(jìn)，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)機(jī)制，成為改革的重要內(nèi)容，因而，激勵(lì)不能簡單從事，需要周密考慮。 寓言告訴我們一個(gè)淺顯的道理：種瓜得瓜，種豆得豆。漁夫可憐那只青蛙，就俯下身來從蛇口救走了青蛙。然而，換來的卻是不絕于耳的 “早晚還得走 ”，這就傷了那些忠誠于企業(yè)、安心于崗位者的心，他們說：該獎(jiǎng)的不獎(jiǎng)，不該獎(jiǎng)的重獎(jiǎng)，再這樣，我們不干了 ! 例三，某經(jīng)營陷入困境的公司，為了安定人心，給 10 名堅(jiān)守崗位的員工千元獎(jiǎng)金，這一獎(jiǎng)，讓另一些人受了傷害，一位雖偶然脫離過崗位但卻事業(yè)有成的廣告創(chuàng)意人員因此不辭而別。必要的獎(jiǎng)勵(lì)，能調(diào)動(dòng)起人們的積極性，煥發(fā)起工作熱情，所謂 “重賞之下必有勇夫 ”，因此，有人稱獎(jiǎng)勵(lì)為 “神奇的一滴蜜 ”。薪酬設(shè)計(jì)好了，當(dāng)別的企業(yè)在為 “用工荒 ”犯愁的時(shí)候，你的企業(yè)已經(jīng)可以考慮擴(kuò)大生產(chǎn)了。 我的建議是要把培訓(xùn)新員工的可能花費(fèi)全部轉(zhuǎn)移到老員工身上。 不僅拿計(jì)件工資的員工工資可以做這樣的設(shè)計(jì)，就是計(jì)時(shí)的管理 人員的工資也要做這樣的設(shè)計(jì)。 企業(yè)都希望留住經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，通常他們多是老員工。 員工與企業(yè)共同成長最關(guān)鍵的就是讓員工的收入與企業(yè)效益同步增長。進(jìn)入咨詢行業(yè)以來，輔導(dǎo)過多家企業(yè) JIT/IE 項(xiàng)目，品質(zhì)、效率提升輔導(dǎo)均超過 50%。但企業(yè)切忌不可做到過度公開，健康的薪酬制度可以提高員工工作的積極性，進(jìn)而創(chuàng)造更多的績效，過度公開很容易被競爭對(duì)手模仿，雖然化解了員工的不滿情緒，反而可能提升了競爭對(duì)手的實(shí)力。另外，員工的能力很難量化成一個(gè)具體的數(shù)值，如何保證員工對(duì)自己能力的評(píng)估和企業(yè)對(duì)其能力的評(píng)估保持一致，這些才是真正的關(guān)鍵。薪酬是否做到公平公正。薪酬的制定是否與員工的績效掛鉤 。企業(yè)與員工因薪酬引起的矛盾，基本是由薪酬制定不合理導(dǎo)致。最后是外部的競爭，員工認(rèn)為自己企業(yè)工作壓力大，不僅經(jīng)常加班，而且很難獲得休息時(shí)間，但獲得的薪水卻比競爭對(duì)手少很多。 ?這不起作用。不過我認(rèn)為傳統(tǒng)文化勢力強(qiáng)大，根深蒂固 ——比如權(quán)力分散，管理靈活但又不走極端等。 隨著微軟的發(fā)展壯大，領(lǐng)導(dǎo)們引進(jìn)了許多政策來避免各小組的重復(fù)作業(yè)，但這也僅僅只是工作指南或原則而不是嚴(yán)厲的規(guī)定。梅普爾斯給我們描述了他剛到微軟時(shí)所見到的一些問題： 很少有人擁有項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，整個(gè)公司的管理都很松弛。蓋茨在內(nèi) ——很難指揮這一群優(yōu)秀員工。在這種意義上，傳統(tǒng)的管理方法起了作用。蓋茨的作用作了恰如其分的評(píng)價(jià)： 在這兒成功行事的辦法形形色色，從最不正式的耳邊輕聲囑咐 到最為正式的行政命令下達(dá) …… 規(guī)則絲毫不起作用 …… 行政機(jī)制更不占統(tǒng)治地位。我對(duì)此并不會(huì) 介意，而只會(huì)調(diào)整自己去適應(yīng)這種情況。戴夫 而有的公司卻雇用一堆沒腦子的笨蛋，由經(jīng)理立下許多規(guī) 矩來控制他們 …… 我見過這種笨蛋公司，他們喜歡雇用平庸之輩并企圖通過制定很多規(guī)矩來彌補(bǔ)其不足。 優(yōu)秀員工不僅能夠利用其技術(shù)才能給公司創(chuàng)造豐厚的利潤，還能使一個(gè)大公司擯棄其官僚作風(fēng)，變得相對(duì)靈活 ——更像一個(gè)小型公司。 ”比爾 戴夫 梅普爾斯說： “員工素質(zhì)是無法估量的財(cái)富。 (我們可以拿微 軟與其他的軟件公司作一比較。經(jīng)理人員一般都愿意挑選那些能夠適應(yīng)微軟工作方式，具有獨(dú)立思考、學(xué)習(xí)和活動(dòng) 能力，決策迅速，不需要正規(guī)培訓(xùn)和規(guī)章制度加以約束的年輕人。重視這種需求的管理者會(huì)認(rèn)識(shí)到，無論那種工作都可以進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造性 并非管 理人員獨(dú)有，而是每個(gè)人都期望擁有的。解決問題能力增強(qiáng)，自覺性提高，善于獨(dú)立處事，要求不受打擾地獨(dú)處。布置工作要特別強(qiáng)調(diào)工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。當(dāng)他們得到這些時(shí)，不僅贏得了人們的尊重，同時(shí)就其內(nèi)心因?qū)ψ约簝r(jià)值的滿足而充滿自信。 尊重需求：尊重需求既包括對(duì)成就或自我價(jià)值的個(gè)人感覺，也包括他人對(duì)自己的認(rèn)可與尊重。在馬斯洛需求層次中，這一層次是與前兩層次截然不同的另一層次。如果管理人員認(rèn)為對(duì)員工來說安全需求最重要，他們就在管理中著重利用這種需要，強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護(hù)員工不致失業(yè)。 安全需求：安全需求包括對(duì)人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。一個(gè)人在饑餓時(shí)不會(huì)對(duì)其它任何事物感興趣，他的主要?jiǎng)恿κ切械绞澄铩? 技術(shù)能力 ●業(yè)務(wù)知識(shí)： 上級(jí)交待工作時(shí)是迅速、準(zhǔn)確地抓住工作的關(guān)鍵還是反應(yīng)遲鈍，遲遲不能理解？ 是否在一個(gè)月內(nèi)就迅速熟悉了新崗位的工作？還 是在新崗位工作超過三個(gè)月了還對(duì)許多業(yè)務(wù) 流程不很熟悉，從而不得不經(jīng)常問別人？ 是否經(jīng)常有人來請(qǐng)教相關(guān)技術(shù)問題還是總是有問題問別人？ 是否本部門有一些業(yè)務(wù)只有他熟悉？ ●解決問題能力： 在自己的工作中遇到障礙是自己獨(dú)立解決還是遇到不懂的問題就立刻問別人？ 是否一些新知識(shí)從未學(xué)過，卻能很快地上手？ 是否為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和解決問題努力尋找合理的新方案？ 遇到難題，是否能堅(jiān)持不懈地完成工作？ ●市場能力： 在編寫程序時(shí)是否總是考慮使用者的需求？ 在編寫程序時(shí)是注重界面的實(shí)用性、客戶的滿意度還是老談所謂的概念，技術(shù)？ ●工 作效率： 在工作中是否有很強(qiáng)的工作效率意識(shí)？ 是否總是比別人快地完成任務(wù)？ 理解力 是否總是迅速地掌握部門或上司的方針，并準(zhǔn)確地反映到程序開發(fā)當(dāng) 中？同時(shí)常常能夠立刻提出更好的解決方案？ 是否迅速理解客戶的需求？ 布置任務(wù)是否不能很快理解，總是反復(fù)詢問？ 交待任務(wù)時(shí)是否總是顯示出迷惑不解的表情？ 溝通能力 是否能夠很好地和同事相處？是否樂于幫助別人？特別是對(duì)后來者給與積極幫助？ 對(duì)上司、外來人員的言談舉止是否富有禮節(jié)？ 是否給人以誠實(shí)、開朗的印象？ 是否屬于高傲的人？是否很少有朋友，而且常與人有無謂的爭執(zhí) ？ 和人談話時(shí)是否認(rèn)真傾聽對(duì)方的訴說，虛心接受對(duì)方的意見？ 主動(dòng)性 是否對(duì)公司的狀況提出過建議、意見和合理化建議？ 開發(fā)程序中是否努力改善工作質(zhì)量，以一貫的態(tài)度將工作從頭到尾做完，并使程序盡善盡美，一定要把工作做完才離開公司。 ? 業(yè)績考核： 此項(xiàng)考核主要考核在一定時(shí)間內(nèi)的任務(wù)完成情況。 技術(shù)能力 ●業(yè)務(wù)知識(shí)： 上級(jí)交待工作時(shí)是迅速、準(zhǔn)確地抓住工作的關(guān)鍵還是反應(yīng)遲鈍，遲遲不能理解？ 是否在一個(gè)月內(nèi)就迅速熟悉了新崗位的工作？還是在新崗位工作超過三個(gè)月了還對(duì)許多業(yè)務(wù)流程不很熟悉，從而不得不經(jīng)常問別人？ 是否經(jīng)常有人來請(qǐng)教相關(guān)技術(shù)問題還是總是有問題問別人？ 是否本部門有一些業(yè)務(wù)只有他熟悉？ ●解決問題能力： 在自己的工作中遇到障礙是自己獨(dú) 立解決還是遇到不懂的問題就立刻問別人？ 是否一些新知識(shí)從未學(xué)過，卻能很快地上手？ 是否為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和解決問題努力尋找合理的新方案？ 遇到難題，是否能堅(jiān)持不懈地完成工作？ ●市場能力： 在編寫程序時(shí)是否總是考慮使用者的需求？ 在編寫程序時(shí)是注重界面的實(shí)用性、客戶的滿意度還是老談所謂的概念，技術(shù)？ ●工作效率： 在工作中是否有很強(qiáng)的工作效率意識(shí)？ 是否總是比別人快地完成任務(wù)？ 理解力 是否總是迅速地掌握部門或上司的方針，并準(zhǔn)確地反映到程序開發(fā)當(dāng)中？同時(shí)常常能夠立刻提出更好的解決方案？ 是否迅速理解客戶的需求？ 布置任務(wù)是否不能很快理解，總是反復(fù)詢問？ 交待任務(wù)時(shí)是否總是顯示出迷惑不解的表情？ 溝通能力 是否能夠很好地和同事相處？是否樂于幫助別人？特別是對(duì)后來者給與積極幫助？ 對(duì)上司、外來人員的言談舉止是否富有禮節(jié)？ 是否給人以誠實(shí)、開朗的印象？ 是否屬于高傲的人？是否很少有朋友，而且常與人有無謂的爭執(zhí)？ 和人談話時(shí)是否認(rèn)真傾聽對(duì)方的訴說，虛心接受對(duì)方的意見？ 主動(dòng)性 是否對(duì)公司的狀況提出過建議、意見和合理化建議？ 開發(fā)程序中是否努力改善工作質(zhì)量，以一貫的態(tài)度將工作從頭到尾做完，并使程序盡善盡美，一定要把工作做 完才離開公司。主要包括有以下指標(biāo)：目標(biāo)的完成度、難易度、貢獻(xiàn)度。 力資源管理：公司軟件開發(fā)人員績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 總則： 通過量化的指標(biāo)準(zhǔn)確的評(píng)定軟件開發(fā)人員的績效，從而對(duì)薪酬分配提供可靠的依據(jù)。管理者如果要對(duì)銷售額未達(dá)到預(yù)定值這一癥結(jié)進(jìn)行糾偏，就必須先找出問題的實(shí)質(zhì)原因，再據(jù)此進(jìn)行糾偏，如主管人員可以重新制訂計(jì)劃或調(diào)整他們的目 標(biāo)來糾偏。尤其在一系列表面上互不相干但是出于一個(gè)根源的跡象發(fā)生時(shí)，更容易產(chǎn)生這種 情況。只要目標(biāo)和成效之間存在偏差，總是有一定原因，矯正偏差應(yīng)該從研究出現(xiàn)這種偏差的原因入手。另外，管理者通過制定科學(xué)的制度可以在一定程度上彌補(bǔ)自身能力的不足。 尋找實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差，若工作有數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)，找出并確定偏 差并不是一個(gè)大問題，如產(chǎn)量、利潤，但若對(duì)一些技術(shù)性較少的工作，工作標(biāo)準(zhǔn)不但難以量化，甚至連評(píng)定的內(nèi)容都很難確定，管理者有時(shí)就不得不憑直覺和經(jīng)驗(yàn)來判斷，如管理人員的積極性、職工的精神面貌等。 二、管理者必須敏銳地察覺目前工作水平同效率 標(biāo)準(zhǔn)的差距的能力 實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)比較總有一定偏差。例如人均產(chǎn)值，產(chǎn)品平均成本以及各種物品購銷售價(jià)格等等。 管理的本質(zhì)就是追求效率，因此，管理者的管理能力從根本上說就是提高組織效率的能力。 人力資源管理 :管理能力 在影響管理行 為的管理要素中，管理者在管理活動(dòng)中處于主導(dǎo)地位。這句話的意思并不是說讓經(jīng)營者要親自去端菜，而是應(yīng)該隨時(shí)懷抱此種謙遜的態(tài)度，對(duì)努力盡責(zé)的員工，要滿懷感激之情。他自認(rèn)能力不足，自己又體弱多病，所以 不同上述的領(lǐng)導(dǎo)方式，他的方式是向部屬求助，請(qǐng)求部屬提供智慧。因?yàn)橹挥袧M足了人的需要或者他們所認(rèn)為的需要，才能引起他們對(duì)組織的認(rèn)同，從而激發(fā)他們努力工作的動(dòng)機(jī)，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織的目的是極其重要的。因此，管理者應(yīng)對(duì)組織中人的需求進(jìn)行深入研究，處理好人在組織中的各種利益關(guān)系。有時(shí)甚至技術(shù)、 能力較差的人反而比技術(shù)、能力強(qiáng)的人干得更出色。只有激發(fā)起人的內(nèi)在的動(dòng)機(jī)，才能使他自覺地去努力完成額定的目標(biāo)。事物能否成為人的利益，并非取決于事物本身，而是由該事物能否滿足人的需求所決定，如果該事 物滿足了人的需求，則成為人的利益，反之，則不能成為利益。人的利益由于人的需要的多樣性而十分紛繁多樣，人的需要分為物質(zhì)需要、精神需要，人的利益也可分為物質(zhì)利益和精神利益。（ 4）尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)），當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。需要 一旦被意識(shí)到，就會(huì)以動(dòng)機(jī)的形式表現(xiàn)出來，而人的行為便來自追求需要的滿足的改變。 人們?yōu)榱松睿脻M足各種各樣的需要：食物、衣服和其他很多別的東西。需要隨著人的自身發(fā)展和社會(huì)生活條件的變化而發(fā)生變化，需要的層次也不斷改變，因人而異，即使在同一時(shí)期內(nèi)，人也有各種各樣需要和動(dòng)機(jī)，它們發(fā)生相互作用，并結(jié)合成一個(gè)統(tǒng)一的整體，形成復(fù)雜的需要?jiǎng)訖C(jī)模式。究人性實(shí)質(zhì) 而言，人性就是為了最大限度地滿足自己的利益需求。不 論哪種理論都圍繞著人的利益和需求展開，都是通過滿足人的需求來提高人的積極性，從而提高人的效率，最終達(dá)到提高組織效率之目的。因而，管理中的人不是 “經(jīng)濟(jì)人 ”，而是 “社會(huì)人 ”。因而，滿足工人的社會(huì)性需求，往往更能激勵(lì)工人的勞動(dòng)積極性。 “經(jīng)濟(jì)人 ”的人性假設(shè)的 一個(gè)顯著特點(diǎn)，就是注意反映人的經(jīng)濟(jì)需求，認(rèn)為人的經(jīng)濟(jì)需求是客觀的、基本的，是人勞動(dòng)工作的根本性動(dòng)機(jī)。泰勒甚至對(duì)于工人不像牛那樣愚蠢而感到遺憾。 3．人的情感是非理性的，必須善于干涉他所追求的 私利。在這種觀點(diǎn)指導(dǎo)下的管理方式，就是 “大棒式 ”的管理，這種 “大棒式 ”的管理主要是應(yīng)用各種各 樣的處罰手段進(jìn)行強(qiáng)制性管理。 中華勵(lì)志網(wǎng) 一、 “工具人 ”的人性假設(shè)與管理 “工具人 ”的人性假設(shè)產(chǎn)生于管理學(xué)尚未正式形成的時(shí)期。 對(duì)人的科學(xué)管理，其理論和實(shí)踐，都必然地要建立在對(duì)人的科學(xué)認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)之上。人才，是每個(gè)企業(yè)成功及發(fā)展的要素。 ？ 不需要，公司的危機(jī)僅僅需要您和您的項(xiàng)目管理人員知道，內(nèi)部人員永遠(yuǎn)需要一個(gè)自信和鼓勵(lì)的平臺(tái) ？ ？ 應(yīng)該追尋一種平衡的方式， Bug 不可能一次性的解決，應(yīng)該把握時(shí)間成本和開發(fā)成本的綜合 ？ ？ ，特別是領(lǐng)導(dǎo)層 ？ 管理學(xué) :人力資源管理 在組織管理中，管理者可以運(yùn)用集合起來的有人、財(cái)、物等各種資源，管理其實(shí)就是對(duì)人、財(cái)、物的管理。 創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目管理，你的團(tuán)隊(duì)做到了嗎 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并不僅僅是激情和勤奮能解決問題的，一群領(lǐng)頭羊構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)反而會(huì)沒有目標(biāo)性，總結(jié)一下這幾年的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，大家分享一下 ？ 一個(gè)基本的構(gòu)成是這樣的： CEO：負(fù)責(zé)全局的把握，應(yīng)該由足夠的執(zhí)行力 產(chǎn)品經(jīng)理：負(fù)責(zé)