【正文】 性計劃。第二，在實際工作中，計劃與決策相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起。按決策的起始點分不同，可分為初始決策和追蹤決策。 5. 決策應(yīng)遵循哪些基本原則？ 答：客觀原則、信息原則、預(yù)測原則、可行原則、優(yōu)選原則、外腦原則。對于四種類型的業(yè)務(wù)分別采用相應(yīng)的戰(zhàn)略。 12. 如何評價目標(biāo)管理制度？ 答： 目標(biāo)管理盡管有許多優(yōu)點，但也有許多不足：強(qiáng) 調(diào)短期目標(biāo)。 七、 論述題 1. 外部環(huán)境是組織無法控制的，其變化規(guī)律組織無法預(yù)知，對此組織只能消極、被動地適應(yīng)。組織只能對外部環(huán)境消極、被動地適應(yīng)外部環(huán)境，這一觀點是錯誤的。 3. 在實際工作中，經(jīng)常存在各種決策失誤。 答： 決策 是指 為達(dá)到一定的目標(biāo)，從幾個可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。 計劃編制過程 包括：估量機(jī)會 ， 確定目標(biāo) ， 確定計劃的前提條件 ， 確定備擇方案 ， 評價備擇方案 ， 選擇方案 ， 制定派生計劃 ， 編制預(yù)算 等一系列步驟。 答： ：其他的國有銀行、國內(nèi)股份制銀行、國外銀行等。 ：金融領(lǐng)域市場化的發(fā)達(dá)，會提供給消費者更多的投資渠道，包括一些新興起 18 的金融機(jī)構(gòu)，在一定程度上會轉(zhuǎn)移人們的儲蓄注意力和分流貸款。 ②允許、鼓勵、支持中國工商銀行與國內(nèi)其他銀行和 外資銀行的合作。 案例二：目標(biāo)管理案例 問題：什么是目標(biāo)管理 ? 這位李棋經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否正確 ?他在實施目標(biāo)管理的過程中出現(xiàn)了哪些失誤 ? 如果是你會怎樣做 ? 答： 1. 目標(biāo)管理 ： 目標(biāo)管理是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，通過上下結(jié)合分解為層次目標(biāo)、形成目標(biāo)體系，按規(guī)定要求和措施組織實施、分級考核、檢查結(jié)果的一種管理方法。 案例三：梅家具公司目標(biāo)的制定 問題：如何才能使梅總經(jīng)理的目標(biāo)達(dá)到最佳化？ 為什么托馬斯不愿意接受總經(jīng)理制定的目標(biāo)？ 答： 1. 略 （參見目標(biāo)管理理論） 。 案例四： 新宇化工公司的目標(biāo)管理 思考題 1. 新字化工公司為什么要推行目標(biāo)管理 ？ 推行目標(biāo)管理有哪些作用 ？ 答： 目標(biāo)管理能夠 發(fā)揮企業(yè)各部門和全體職工的積極性，是一種全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。目標(biāo)管理非常強(qiáng)調(diào)成果，注重目標(biāo)的實現(xiàn)，重視目標(biāo)的評定，因此也叫作“根據(jù)成果進(jìn)行企業(yè)管理的方法”。 案例五： H 市動物園的搬遷 1. C 2. B 3. D 4. D 5. C 案例 六 ： 火山爆發(fā)與減少耕地面積之間有聯(lián)系嗎 ? 1. C 2. B 3. D 4. A 案例七： 長達(dá)公司的新產(chǎn)品開發(fā) 1. C 2. D 3. B 4. B 5. D 案例八： 蘇星公司的戰(zhàn)略選擇 1． B 2． A 3． C 4． B 5． D 20 第 4 章 組織 一、 名詞解釋 21 組織 ：組織是動態(tài)的組織活動過程和相對靜態(tài)的社會構(gòu)造實體的統(tǒng)一。這種關(guān)系構(gòu)成了無形的構(gòu)造 ——組織結(jié)構(gòu)，它涉及到組織的管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問題。 管理幅度 ： 管理幅度亦稱管理跨度或管理寬度，是指一個管理者直接管理下級人員的 數(shù)目。 直線職權(quán) ： 直線職權(quán)。 集權(quán) ： 集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。具體地說，人員配備是指在確定組織結(jié)構(gòu)及職位之后，依其需要，選擇、配備適當(dāng)人員的工作過程，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。人員培訓(xùn)主要解決人的素質(zhì)提高問題。 22 2. 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則 ， 分工與協(xié)作相結(jié)合的原則 ， 精簡高效的原則 。 6. 直線職權(quán)，參謀職權(quán)，職能職權(quán)。適度授權(quán)原則。 10. 直線制組織結(jié)構(gòu)， 職能 型組織結(jié)構(gòu) ， 直線職能型組織結(jié)構(gòu) ， 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)， 矩陣型組織結(jié)構(gòu) ， 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 。 14. 直線職權(quán)，參謀職權(quán)。 答： 組織設(shè)計的任務(wù)包括：職能與職務(wù)設(shè)計，層級設(shè)計，以及人員配置。 答： 有效的管理寬度受到諸多因素的影響，主要有管理者與被管理者的工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作環(huán)境以及工作條件。 ② 適度授權(quán)原則。 7. 影響分權(quán)程度的主要因素 ?；顒拥姆稚⑿浴Ｕ叩囊恢滦砸?。 ② 環(huán)境因素。如一個組織的歷史傳統(tǒng)、組織文化等都會影響到集權(quán)與分權(quán)程度。被管理者。 優(yōu)化組合原則 。 9. 人員培訓(xùn)的方式有哪些？ 答： 人員培訓(xùn)的方法主要包括以下幾種： ① 課堂培訓(xùn)。 ⑤ 參加委員會工作。但可能會因?qū)?yīng)聘者了解不夠?qū)е抡衅甘?，并且會打擊?nèi)部員工積極性，此外，外聘者因?qū)M織內(nèi)部情況不熟悉，需要一段時間的適應(yīng)才能有效地工作。員工對變革的后果不確定。適當(dāng)?shù)剡\用激勵手段。 12. 非正式組織對企業(yè)的作用表現(xiàn)在哪些方面？ 答： 非正式組織 對企業(yè)的負(fù)面作用主要有 四個： 一、 抵制變革 ；二、 滋生謠言 ；三、 阻礙努力 ； 四 、 操縱群眾 。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一管理，自主經(jīng)營，獨立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，并能更好地適應(yīng)市場；有利于組織最高層擺脫了具體的日常管理事務(wù)，集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；有利 于培養(yǎng)和訓(xùn)練綜合管理人才。 職能職權(quán)的出現(xiàn) 并未違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則 。有利于被選聘者迅速開展工作。易出現(xiàn)思維和行為定式，缺乏創(chuàng)新，從而使組織喪失活力。它是一種交流方式，組織可以借此在潛在的員工、客戶和其他社會公眾中樹立形象。引進(jìn)了人才競爭機(jī)制，有利于內(nèi)部員工奮發(fā)向上等。如應(yīng)聘者人多，篩選工作會變得十分困難，而且在花費大量時間。 答： 一般說 ,組織變革的 障礙 主要有 ： （ 1）誤解方面的 障礙 。事先消除誤解之源將有助于改革與發(fā)展的順利進(jìn)行。因為一般來說 ,當(dāng)組織變革所帶來的預(yù)期收益低于預(yù)期成本時 ,人們就會對變革持反對態(tài)度。組織成員在本質(zhì)上一般趨于僵硬、保守、墨守成規(guī)、動作緩慢。變革的意義在“新” ,即通過變革給組織帶來某一方面的新觀念、新技術(shù)、新 設(shè)備、新結(jié)構(gòu)、新環(huán)境、新任務(wù)、新行為、新格局、新利益、新結(jié)果。組織人員長期處在一個特定的組織環(huán)境中從事某種特定的工作 ,就會在自覺或不自覺之間形成某種對這種環(huán)境和工作的認(rèn)同和情感 ,形成關(guān)于環(huán)境和工作的一套較為固 定的看法和作法 ,即習(xí)慣性。或者招致他們下意識的不良反應(yīng) ,產(chǎn)生抵制態(tài)度。再次，在企業(yè)的日常經(jīng)營過程中，企業(yè)應(yīng)該樹立一種團(tuán)體主義的文化，培養(yǎng)員工對組織的歸屬感形成一種愿意與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。與此同時，企業(yè)還應(yīng)該時刻地關(guān)注員工的心理變化，及時與員工交流，在適當(dāng)?shù)臅r候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。另一方面，企業(yè)可以對一些員工予以重用，以 穩(wěn)住關(guān)鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。還有一些員工對變革發(fā)動者的能力有限，不能有效地實施變革。 具體例子見課本 中的案例。其缺點是各個職能單位自成體系，往往不重視工作中橫向信息的溝通和交流；同時各個部門的視野狹窄，只重視本部門局部利益，當(dāng)組織出現(xiàn)困境時，各部門特別是同級部門容易互相推委、指責(zé)，容易引發(fā)各種矛盾；缺乏靈活性，對外界環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍，而且 過細(xì)的職能分工不利于培養(yǎng)綜合型的人才。這種組織結(jié)構(gòu)最突出的特點是 “集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。 4. 試述組織結(jié)構(gòu)的形式。 ① 外部選聘。但可能會因?qū)?yīng)聘者了解不夠?qū)е抡衅甘?，并且會打擊?nèi)部員工積極性，此外，外聘者因?qū)M織內(nèi)部情況不熟悉，需要一段時間的適應(yīng)才能有效地工作。但內(nèi)部提升容易激化內(nèi)部競爭者的矛盾，并可能導(dǎo)致任 人唯親的現(xiàn)象。內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分地證實后，被委以更高職務(wù)，承擔(dān)更大責(zé)任。外部選聘可以 利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記 、校園招聘、獵頭公司 等從組織外部吸引應(yīng)聘人員 。（詳見課 本第四章） 5. 試述管理人員的選聘渠道的類型。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一管理，自主 經(jīng)營，獨立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，并能更好地適應(yīng)市場；有利于組織最高層擺脫了具體的日常管理事務(wù)，集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練綜合管理人才。各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營，單獨核算。 答： 直線職能型組織結(jié)構(gòu)在組織中既保持了縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置了橫向的職能管理系統(tǒng)，即在各級領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門進(jìn)行管理。一方面，咨詢顧問通常都是由一些外部專家所組成，他們的知識和能力不容置疑。 變革代言人即通常所謂的咨詢顧問。在組織變革的過程中適當(dāng)運用激勵手段，將達(dá)到意想不到的效果。在變革實施之前，企業(yè)決策者應(yīng)該營造一種危機(jī)感，讓員工認(rèn)識到變革的緊迫，讓他們了解變革對組織，對自己的好處，并 適時的提供有關(guān)變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營造良好的氛圍。員工的個性與其對待變革的態(tài)度 有著密切的關(guān)系，因此，企業(yè)在招聘的過程中，就應(yīng)該引入心理測平，通過測平招聘一些有較強(qiáng)適應(yīng)能力，敢于接受挑戰(zhàn)的員工。除非環(huán)境發(fā)生顯著的變化 ,否則他們通?？偸前凑兆约旱牧?xí)慣對外部刺激作出反應(yīng) ,而組織變更本身通常意味著某種習(xí)慣性的否定。這種不安全感一般與守舊或穩(wěn)妥的意識相聯(lián)系 ,表現(xiàn)為由于擔(dān)心變革可能帶來的消極影響和前途未卜 ,比如失控、矛盾、沖突、后遺癥 ,因而對改革不輕易認(rèn)可。 （ 5）變革不確定性方面的阻力。組織的變革都要付出一定的成本 ,如果成本投資大于收效時 ,改革與發(fā)展就難以繼續(xù)進(jìn)行。從實質(zhì)上說 ,組織的變革意味著組織內(nèi)權(quán)力、利益和資源的調(diào)整 26 或再分配 ,因此必然會觸動人的切身利益 ,進(jìn)而形成不滿和阻力。人們對組織變革的目的、機(jī)制和前景是怎樣理解看待的 ,有時差別很大 ,其結(jié)果可能導(dǎo)致基于理解不清或理解混亂而抵制、干擾變革。 舉例略。應(yīng)聘者對企汪需要一個了解過程。避免了企業(yè)內(nèi)部尋些沒有得到提升的人的積極性受挫，避免了內(nèi)部成員間的不團(tuán)結(jié)。容易引起內(nèi)部斗爭，增加黨派斗爭的可能性。內(nèi)部 提升 也存在一些缺點，主要有：可能引起落選者的不滿。 答： 內(nèi)部 提升 有以下優(yōu)點 ： 有利于激發(fā)企業(yè)成員的上進(jìn)心和積極性。 14. 什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？ 答： 職能職權(quán)。 13. 什么是事 業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？ 答： 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，也稱“ M型”組織，它 是一種分權(quán)運作的形式， 最初是由美國通用汽車的斯隆創(chuàng)立的，因此又稱為“斯隆模式”。 運用力場分析法 。 組織變革阻力的克服 的對策包括： 企業(yè)的人力資 25 源要為組織變革服務(wù)。 答： 組織變革阻力產(chǎn)生的原因 包括： 企業(yè)員工在個人利益和整體利益上難以取舍。 答： 外部選聘可以 利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記 、校園招聘、獵頭公司 等從組織外部吸引應(yīng)聘人員 。 ③ 設(shè)立“助理”職位。 不斷培養(yǎng)原則。 8. 人員配備有哪些原則？ 答： 人員配備的原則有： 用人所長 原則。包括：管理者。外部環(huán)境復(fù)雜多變，則應(yīng)分權(quán)以快速適應(yīng)環(huán)境變化；如果環(huán)境中出現(xiàn)極為復(fù)雜的政治形勢時，則應(yīng)集權(quán)以便整體協(xié)調(diào)。管理控制技術(shù)發(fā)展程度。培訓(xùn)管理人員的需要。包括：組織的規(guī)模。 ④ 有效監(jiān)控原則。 答： 職權(quán)的來源主要有兩個：一是制度分權(quán) —— 即在組織設(shè)計進(jìn)的權(quán)力分配；二是授權(quán) —— 管理者在工作中的權(quán)力下放。 答： 組織設(shè)計的影響 因素 包括： 組織戰(zhàn)略，外部環(huán)境，科技， 組織規(guī)模，組織文化。 三、 判斷題 1. F 2. F 3. F 4. F 5. T 6. T 7. F 8. F 9. F 10. F 11. F 12. T 13. T 14. F 15. T 16. F 17. F 18. T 19. F 20. F 四、 單項選擇題 1. B 2. C 3. A 4. C 5. B 6. D 7. D 23 8. C 9. A 10. C 11. C 12. C 13. A 14. A 15. C 16. B 17. B 18. C 19. D 20. C 21. D 22. C 23. A 24. D 25. C 26. A 27. B 28. C 29. A 五、 多項選擇題 1. ABCD 2. BCD 3. ABCDE 4. ABCD 5. AC 6. BD 7. BDE 8. AB 9. BCE 10. ABCDE 11. CDE 12. BCDE 13. BCDE 14. ACDE 15. BCD 16. BCE 17. ABCDE 18. ABD 19. ABCDE 六、 簡答題 1. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則有哪些？ 24 答： 組織設(shè)計應(yīng)遵循以下的原則：目標(biāo)導(dǎo)向原則， 統(tǒng)一指揮原則，有效管理幅度原則，權(quán)責(zé)對等原則， 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則 。 12. 職權(quán)式聯(lián)系，制度式聯(lián)系，結(jié)構(gòu)式聯(lián)系，人際關(guān)系式聯(lián)系。有效監(jiān)控原則。 8. 組織因素，環(huán)境因素，人員因素。 4. 管理者與被管理者的工作能力，工作內(nèi)容和性質(zhì)，工作環(huán)境，工作條件。 組織管理規(guī)范 ： 組織管理規(guī)范是指對組織內(nèi)的各個職位、部門和層次 經(jīng)常進(jìn)行的、重復(fù)性的工作在目標(biāo)、要求、程序和方法等方面所做的統(tǒng)一規(guī)定。