【正文】 性三個維度 ： a 創(chuàng)造變革：公司是否懼怕承擔(dān)因變革而帶來的風(fēng)險？公司是否學(xué)會仔細觀察外部環(huán)境，預(yù)計相關(guān)流程及變化步驟，并及時實施變革？ b 客戶至上：善于適用環(huán)境的公司凡事都從客戶的角度出發(fā)。 用丹尼森模型分析 太 鋼集團企業(yè)文化 （ 一 ） 丹尼森組織文化調(diào)查問卷 丹尼森組織 考察問題 文化模型維度 參與性 。 ，每一個人都有權(quán)力按自己的方式做事。 9. 單位為提高職工的技能，有持續(xù)不斷的教育培訓(xùn)投資（培訓(xùn)、制度建設(shè)、思想教育等）。 2. 領(lǐng)導(dǎo)的為人處事很公平， 您覺得跟領(lǐng)導(dǎo)工作很有成績并令人鼓舞。 6. 單位的薪酬福利能夠反映出職工的實際能力。 ，有暢通的渠道溝通解決。 。 ，保持和新聞媒體的聯(lián)系，有適當(dāng)?shù)男蜗蟀l(fā)布和形象宣傳以及相關(guān)的公關(guān)活動來推動單位的形象建設(shè)。 ，有應(yīng)對危機的預(yù)警方案和資金儲備。 。 （ 1） 參與性（ involvement）：涉及員工的 工作能力 、主人翁精神（ ownership）和責(zé)任感的丹尼森組織文化模型維度 太鋼集團 企業(yè)文化特征 參與性 授權(quán) 單位職權(quán)有劃分，但會 存在有事互相推諉的現(xiàn)象；權(quán)利下放不明顯 團隊導(dǎo)向 上下級的配合更多的是因為等級制度；各單 位合作較少，各干各的 能力發(fā)展 單位有持續(xù)的教育培訓(xùn)投資，但員工感覺自 身潛力發(fā)展受限 一致性 核心價值觀 單位有自己明確價值觀 — 以人為本、用戶至上、質(zhì)量興企、全面開放和不斷創(chuàng)新；明確規(guī)定管理規(guī)則和職工行為規(guī)范 ，但很多時候重人情輕制度 配合 各部門合作較少 ，但共同配合完成上級分配的工作 協(xié)調(diào)與整合 單位的薪酬福利不能反映職工實際能力；領(lǐng)導(dǎo)與下屬溝通較少，對于新規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)也很少身體力行 適應(yīng)性 創(chuàng)新變革 鼓勵創(chuàng)新和冒險，但主要是上層領(lǐng)導(dǎo)的主動行為；工作的方式很少有改變，改革會遇到抵制；單位會根據(jù)宏觀條件改變調(diào)整計劃 客戶至上 單位會改進產(chǎn)品以獲得客戶認可； 單位對外傳播的網(wǎng)絡(luò)健全，在對外宣傳中，很注意對自己形象的宣傳 組織學(xué)習(xí) 在日常工作中，學(xué)習(xí)是很重要的事，但學(xué)習(xí) 的內(nèi)容有限 使命 愿景 單位有美好的愿景展望，上層領(lǐng)導(dǎo)了解，基 層員工并未明確 戰(zhàn)略導(dǎo)向和意圖 單位內(nèi)部有長期戰(zhàn)略方針、清晰的發(fā)展思路；有一定的危機意識，有應(yīng)對危機的預(yù)警方案和資金儲備；但員工并未真正明確地了解 目標(biāo) 單位有明確的發(fā)展目標(biāo)，有可操作性的工作目標(biāo)實施步驟；但中、基層員工只停留在表面，沒有思考為實現(xiàn)目標(biāo)該如何努力 培養(yǎng)，反映了公司對培養(yǎng)員工、與 員工 進行 溝通 ，以及使 員工參與 并承擔(dān)工作的重視程度。 太鋼集團 企業(yè)標(biāo)志 “ TISCO” ， 端莊、厚重 ， 意味著全體太鋼人求真務(wù)實、腳踏實地、團結(jié)奮進、不斷追求和創(chuàng)造美好未來的精神風(fēng)貌。 太鋼集團有自己的明確規(guī)定的管理規(guī)則和職工行為規(guī)范，企業(yè)行為準(zhǔn)則 — 誠信 、 敬業(yè) 、 勤勉 、 奉獻 ； 職工行為規(guī)范 — 熱愛太鋼 、 遵章守紀(jì) 、 愛崗敬業(yè) 、 誠實守信 、 善于學(xué)習(xí) 、 開拓進取 、 團結(jié)協(xié)作 、 文明禮貌 ； 職工文明禮儀：《儀表禮儀》、《穿著西裝提示》、《用語禮儀》、《 通話 (固定或移動電話 )禮儀》、《乘車駕車禮儀》、《會議禮儀》、《參觀接待禮儀》、《引導(dǎo)禮儀》、《宴請禮儀》、《洽談禮儀》、《握手禮儀》、《食堂就餐禮儀》和《上網(wǎng)禮儀》等。 （ 3） 適應(yīng)性（ adaptability）：主要是指公司對外部環(huán)境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應(yīng)的能力。 太鋼集團有明確的企業(yè)愿景、企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)， “十二五”期間，以科學(xué)發(fā)展為主題，以轉(zhuǎn)型發(fā)展為主線，以科技創(chuàng)新為動力，以能力建設(shè)為核心，以隊伍建設(shè)為保障，全面 推進“三個轉(zhuǎn)變”，堅持做強主業(yè)、延伸發(fā)展、多元發(fā)展、綠色發(fā)展、和諧發(fā)展，建設(shè)全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)，到 2021 年，營業(yè)收入達到 2021 億元以上，成為國內(nèi)一流、世界著名的大型企業(yè)集團。 3 太鋼企業(yè)文化存在的問題及原因 太鋼集團在企業(yè) 文化 建設(shè) 的設(shè)計方面日漸完善，并且與時俱進， 但 還存在問題。 企業(yè)文化建設(shè)的氛圍不濃 上級與下級溝通少、 各部門 之間 缺乏溝通協(xié)作 。 企業(yè)文化建設(shè)不夠系統(tǒng) 、 缺乏有效評估 在 太鋼集團內(nèi)部 ，企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容比較全面，不僅包括企業(yè)精神， 企業(yè)價值觀， 而且包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、經(jīng)營思想和職業(yè)道德，作用也比較突出。 這種不完善的企業(yè)文化，使其作用大受限制。但在學(xué)習(xí)過程中， 對自身企業(yè)文化總結(jié)提煉不夠，對國外企業(yè)文化盲目崇拜、跟風(fēng)、套用， “以新瓶裝老酒” 導(dǎo)致企業(yè)文化流于形式或水土不服 、 針對性和實效性不強。因此，在行動上表現(xiàn)為主動性不夠、創(chuàng)造力不足，以及與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營管理工作融入不足等問題。要想發(fā)展、繁榮中國的企業(yè)文化，一方面要吸收國內(nèi)外企業(yè)文化的優(yōu)秀部 分，另一方面要把我們好的傳統(tǒng)繼承下來，在融合的過程中創(chuàng)新，實現(xiàn)兩 種文化的對接和超越”。 落后的傳統(tǒng)文化使得企業(yè)內(nèi)部人員崇拜權(quán)利、唯 上是從，十分看重自己的職位升遷，把經(jīng)營企業(yè)當(dāng)做自己撈取政治資本的 途徑，不思改革固守利益，內(nèi)部管理“人治化”，競爭和激勵機制缺失。 晉商，是中國最早的商人，其歷史可追溯到春秋戰(zhàn)國時期，明清兩代是晉商的鼎盛時期。 體制 與機制 因素 “機制”指的是有機體的構(gòu)造、功能和相互關(guān)系，泛指一個工作系統(tǒng)的組織或部 分之間相互作用的過程和方式， 企業(yè)機制包括利益機制、激勵機制、競爭機制、經(jīng)營機制、發(fā)展機制、約束機制等 。 現(xiàn)今 人才 選拔的標(biāo)準(zhǔn)有所差別，但現(xiàn)行體制給人們造成的習(xí)慣影響，即誰任命就對誰負責(zé)。 產(chǎn)權(quán)歸屬與經(jīng)營者分離導(dǎo)致國有企業(yè)經(jīng)營者缺乏長遠發(fā)展的動力 ， 國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬國家，企業(yè)管理者只是為國家經(jīng)營管理國家資產(chǎn)，大力促使國有資產(chǎn)保值增值及解決社會問題，自身并不擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)。 企業(yè)內(nèi)部管理因素 企業(yè)內(nèi)部管理狀況對于企業(yè)發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)文化建設(shè)都有直接關(guān)系， 企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了良好地管理，企業(yè)運行順暢，企業(yè)文化建設(shè)自然容易些。 太鋼集團形成了風(fēng)險管理機制，但這只局限在少數(shù)幾個部門，缺乏實質(zhì)性的風(fēng)險管理機制。 一些企業(yè)管理者存在著對企業(yè)文化的“五分鐘熱度”或“知難而退”的工作態(tài)度，當(dāng)在實際工作中發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化操作起來并不像他想象的那么容易后，他們對企業(yè)文化的熱情也隨之消退。國有企業(yè)的改制 使 員工的心理及行為發(fā)生了微妙的變化，這種變化表現(xiàn)在：員工的主體意識、參與意識很微弱，勞動態(tài)度和主觀 能動性發(fā)揮受到影響，責(zé)任心下降，主人翁意識淡薄。 太鋼集團中， 中層管理團隊凝聚力和執(zhí)行力相對不足 ，團隊合作氛圍不夠輕松愉快，這是其企業(yè)文化存在問題的 一個關(guān)鍵因素。 國家政策與當(dāng)?shù)卣? （ 1） 積極響應(yīng)國家政策，施行改革。 完善市場化導(dǎo)向的選人和用人機制 ， 在選任機制方面，讓公司的董事會真正有權(quán)力按照市場化的導(dǎo)向、按照市場化的要求 管理企業(yè) 。 但同時，政府與企業(yè)存在越位行為。 企業(yè)內(nèi)部管理 （ 1） 建立完善的薪資考核系統(tǒng) 和組織人事系統(tǒng) 。通過這些機制的建立和實踐，調(diào)動全體員工 的積極性；有明確的規(guī)范，將企 業(yè)理念貫穿到制度、紀(jì)律與行為規(guī)范中；確立廣大職工認同的企業(yè)價值觀，確立企業(yè)目標(biāo) 和 企業(yè)人際關(guān)系。 領(lǐng)導(dǎo)者重視 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化的構(gòu)建中，居于主導(dǎo)地位。 組織員工學(xué)習(xí)新思想，摒除根深蒂固的傳統(tǒng)思想落后因素。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該具備對本企業(yè)付出、犧牲的精神，并時刻將自己的人身 價值的實現(xiàn)同企業(yè)的欣榮緊密的聯(lián)在一起，一切為了企業(yè)的發(fā)展而不懈努力。企業(yè)的價值觀念應(yīng)該包含著感情和具體的事物，這樣能夠使價值觀念更加具體，更加便于理解和實現(xiàn)。 在企業(yè)文化的傳播過程中員工參與推廣。 在日常工作中，各部門緊密合作 。 。兩個部門各自分別召開專題研討會，深化對問題的理解，并且將解決問題的流程建議和溝通制度設(shè)計完全深入到具體日常工作的細節(jié)中去。 企業(yè)文化的時效性需要及時的作出科學(xué)的評估，作為企業(yè)文化的受益者，企業(yè)員工應(yīng)該積極主動地參與配合企業(yè)文化效性評估工作 建立科學(xué)的企業(yè)文化時效評估體系，員工及時準(zhǔn)確的反應(yīng)企業(yè)文化的具體情況，調(diào)動自己的參與性，以評估參與的形式參與到企業(yè)文化的建設(shè)中來，不斷發(fā)展和完善企業(yè)文化。 員工 參與 、部門合作 （ 1）員工參與 企業(yè)文化建設(shè) 。只有這樣，才能真正的把企業(yè)文化的發(fā)展落到實處，把企業(yè)的員工團結(jié)成一股繩，從而更好的促進企業(yè)的欣欣向榮。 （ 2） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)自覺的遵守企業(yè)基本價值準(zhǔn)則，讓企業(yè)文化在自身充分的體現(xiàn)出來，成為企業(yè)文化的化身。 （ 1）組織全體員工學(xué)習(xí)新思想 、參加文娛活動，繼承與創(chuàng)新兼顧。 企業(yè)組織管理者不僅是企業(yè)文化的設(shè)計者、倡導(dǎo)者、組織者，還應(yīng)該是模范的示范者更應(yīng)該是企業(yè)文化的直接體現(xiàn)者。 完善的組織人事系統(tǒng) 職責(zé)分明 ， 溝通順暢 ， 既有分工又有合作的工作環(huán)境 ； 人事秩序穩(wěn)定，保障公司政策、制度的落實、貫徹，為企業(yè)發(fā)展提供動力 。企業(yè)的越位行為表現(xiàn)是一些國有企業(yè)私自處置企業(yè)資產(chǎn)導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失、強迫企業(yè)職工購買企業(yè)股份等行為 ， 缺位行為表現(xiàn)有國有企業(yè)不能按國家政策規(guī)定保障下崗職工權(quán)益、不履行保護環(huán)境職責(zé)產(chǎn)生嚴(yán)重污染以及偷稅漏稅等行為。 太鋼集團建立完善的激勵和約束機制，刺激領(lǐng)導(dǎo)層和職工層的積極性 ； （ 2） 處理好與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系，政府與太鋼共同發(fā)展。根據(jù)三中全會的部署，按照全面深化改革的要求，深化國有企業(yè)改革的工作著力點，主要圍繞國資管理和國企管理兩條主線展開。本節(jié)結(jié)合十八 屆三中全會關(guān)于國企改革的內(nèi)容，為太鋼集團企業(yè) 文化建設(shè)提幾點意見。 企業(yè) 文化建設(shè) 在 實際操作過程中虛置化 ， 太鋼集團 并沒有建立企業(yè)文化的實際操作機構(gòu)，企業(yè)文化建設(shè)缺乏相應(yīng)的組織保障 ，企業(yè)文化建設(shè)僅僅是企業(yè)黨政工團的編外任務(wù)，企業(yè)的行政領(lǐng)導(dǎo)不介入 ，出現(xiàn)了虛置化的現(xiàn)象。 來自