【正文】 管理 ? 中層管理 ? 督導員工 ? 一般員工 （五）資源 ? 財務 ? 物質 ? 技術 ? 產品 ? 客戶信用 ? 信 息 ? 時間 二、能力評價結論 三、能力的戰(zhàn)略價值判定 ? 有客戶價值 ? 優(yōu)于絕大多數競爭對手 ? 難以復制 四、核心競爭力的外化表現 ? 表現在核心產品上 ? 在組織系統(tǒng)內遷移 /共享 五、核心競爭力鑒定結論 SBU名稱： 時間： SBU核心競爭力監(jiān)測指標體系 指標級別 指標 指標說明 監(jiān)測辦法 一級 二級 三級 SBU名稱： 時間： 并購建議 /議案 項目 具體內容 一、背景情況 二、目的 ? 利益意圖 ? 戰(zhàn)略意圖 三、目標企業(yè) ? 現狀和近 3年歷史資料 ? 影響和控制企業(yè)的關鍵人員、機構及其與企業(yè)的關系 ? 可能的售賣動機與態(tài)度 ? 企業(yè)基本價值判斷 三、并購后 SBU 三年經營效果預測 四、實施并購的方法與時機建議 五、推薦的并購項目組成員 六、并購后整合建議 七、并購建議概括 建議公司 /部門 /人： 時間： 并購指導意見書 項目 具體內容 一、對目標企業(yè)的評價結論 二、對并購方案的評價結論 三、對整合方案和 SBU 預期整合效果的評價結論 四、對并購戰(zhàn)略意圖的修正 /確認/進一步明確 五、對并購方 案的修改和執(zhí)行要點指示 六、推薦的并購項目組組長及成員名單 七、必要的配合和調查提示 八、并購指導意見概括 總經理： 時間： 并購任務通知書 項目 具體內容 一、并購目標企業(yè) 二、并購主體 三、并購交易的執(zhí)行部門 四、并購項目組組長、成員 五、經確認的并購方案 六、對并購過程階段性目標的提示性指引 總經理： 日期： 并購效果評價報告 項目 具體內容 一、對并購合同的評價 二、對并購方案及合同執(zhí)行情況的評價 三、對合約雙方滿意度的測試 性評價 ? 對并購方滿意度的采訪調查結果 ? 對被并購方滿意度的采訪調查結果 四、對并購交易目標達成情況的評價 五、并購效果評價結論 總經理： 評價人： 時間： 時間： 整合方案 項目 具體內容 一、整合目的 二、整合目標 三、整合主體及其相關各方 四、整合小組組長、成員名單 五、整合任務 /內容 ? 組織和人事方案 ? 激勵方案 ? 業(yè)務重組方案 六、整合效果預測 ? 整合效果的財務模擬 ? 整合后 的競爭地位和戰(zhàn)略態(tài)勢預測 七、整合行動計劃 八、戰(zhàn)略管理部對整合方案的評審意見 九、集團執(zhí)委會對整合方案的批準意見 SBU名稱： 時間： SBU整合進展表 整合工作內容 進程控制 第一周 第二周 第三周 … 第 n 周 … 一、并購交易結束 二、完成整合方案 三、整合推動 四、整合方案實施 五、整合系列階段目標實現 六、整合結束轉入正常戰(zhàn)略管理 七、整合效果評估 整合小組組長： 時 間： 整合效果評估報告 項目 具體內容 一、整合目標 二、整合目標實現情況 ? 目標一 ? 目標二 ? 目標三 ? 目標 N 三、整合后組織的穩(wěn)定程度 四、整合后員工滿意度調查 五、整合后客戶滿意度調查 六、整合效果評價結論 評估單位名稱： 時間： 重大整合失誤總結報告 項目 具體內容 一、整合目標 二、整合情況概述 三、對主要偏差的原因和責任分析 四、進行中的針對偏差的補救措施 五、對后續(xù)整合工作的建議 整合主體單位 /部門： 時間： 對 SBU相關人員的獎懲建議 項目 具體內容 一、獎懲對象 二、獎懲理由 三、獎懲建議 建議部門： 時間： SBU非收購重大投資評估報告 項目 具體內容 一、 項目的戰(zhàn)略價值 。D計劃 五、人力資源計劃 六、投資并購計劃 七、整合計劃 八、核心競爭力發(fā)展計劃 九、其它計劃 十、附件 SBU名稱： 時間： SBU偏差分析指標體系 指標類型 具體指標（舉例） 一、財務指標 ? 銷售額 /營業(yè)額 ? 凈利潤 /總利潤 二、關鍵因素指標 ? 市場份額 ? 營銷因素中的關鍵指標 ? 核心競爭力因素中的控制指標 ? 人力資源因素中的關鍵指標 ? Ramp。 SBU信息公告管理程序 SBU 按照法定程序公告信息前，或者在召開董事會 /股東會之前， SBU 必須通過戰(zhàn)略管理部向集團執(zhí)委會通報公告或會議的主要內容并征求意見，集團必須在 2日內作出回復。 協(xié)調支持 跟蹤進展 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經營計劃 增資擴股方案 增資擴股方案 SBU 增資擴股工作計劃 增資擴股方案 戰(zhàn)略部 執(zhí)委會 審議 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU董事會 批準 按證監(jiān)會程序辦理手續(xù) 戰(zhàn)略部 報告 報告 執(zhí)委會 SBU重大關聯(lián)交易協(xié)調程序 SBU 與其關聯(lián)企業(yè)之間的商品買賣，資產轉讓、資金往來等都屬于關聯(lián)交易。 SBU在具備增發(fā)和配股資格的前 1年，向戰(zhàn)略管理部提交詳細的《 SBU增資擴股工作計劃》和《 SBU增資擴股方案》。決策意見由戰(zhàn)略管理部用《股東意見書》發(fā)至 SBU，由 SBU董事會批準，《項目投資計劃書》獲得批準后，由 SBU 負責實施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實施過程。此類投資項目 1000萬及以內的， 《項目投資計劃書》 由主管執(zhí)行總裁審批； 1000 萬以上的投資項目由執(zhí)委會或報董事局審批。 整合結束后， SBU 應向戰(zhàn)略管理部提交《整合效果評估報告》。 整合過程的監(jiān)督程序 SBU整合過程進行監(jiān)督，確保整合順利完成，監(jiān)督的依據是 SBU董事會批準的《整合方案》，監(jiān)督的工具是《 SBU 整合進展表》。 （ 2） SBU 委托投資管理部組織實施或 SBU 獨立實施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求 SBU 提交《整合方案》的。 分程度和準確程度的評價、對并購方案合理性的評價。 戰(zhàn)略部 目標企業(yè)論證 評估報告 并購指導意見 執(zhí)委會 批準 1000萬 5001000 萬 500萬 戰(zhàn)略部 批準 批準 正式并購議案 執(zhí)委會 審批 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU SBU董事會 批準 實施 SBU 并購議案 審批 執(zhí)行總裁 評審 批準 審批 經執(zhí)委會批準的 SBU的《并購議案》須經 SBU董事會審議批準方可實施。 在規(guī)劃中沒有明確目標的 SBU的并購， 包括： （ 1）對外參股設立新公司（包括二板）； （ 2） 獨資成立； （ 3） 收購。 SBU擬立項但未列入其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應正式向戰(zhàn)略管理部提交《并購議案》。規(guī)劃中應提出并購目標和方案，沒有明確目標的，亦應闡明并購對其業(yè)務發(fā)展的支持作用。對已具備的核心競爭力，戰(zhàn)略管理部與 SBU共同商討提出核心競爭力的監(jiān)測指標，并形成固定的 《 SBU核心競爭力的監(jiān)測指標》 格式由 SBU按季度填 報，作為戰(zhàn)略管理部監(jiān)測依據。 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議 協(xié)助 監(jiān)督 SBU 戰(zhàn)略部 投資部 投委會 戰(zhàn)略部 SBU 人力資源部 投資部 財務部 行政部 會商 會商意見 執(zhí)委會 股東意見書 審批 戰(zhàn)略部 SBU董事會 批準 實施 戰(zhàn)略部 相關部 門 6. SBU 核心競爭力管理指導流程 核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中 為客戶創(chuàng)造價值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織能力， 核心競爭力是集團決定進入或退出行業(yè)，及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據。 戰(zhàn)略管理部有關人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認為 SBU 需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出《 SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》。戰(zhàn)略管理部繼續(xù)對此偏差解 決方案的實施進行跟蹤，以不定期的《偏差糾正專項報告》形式報執(zhí)委會審閱。 SBU 戰(zhàn)略部 偏差分析指標體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經營計劃 總裁辦公會議 確定 /審定 偏差分析指標 確認 SBU 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略控制員 財務部 財務指標分析結論 SBU 財務報表 SBU 。 偏差分析指標的收集程序 戰(zhàn)略管理部參加 SBU定期舉行的經營例會，收集各項指標的信息，要求各 SBU每季度至少召開一次經營分析例會。 《 SBU年度經營計劃》報戰(zhàn)略管理部組織審核。 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序見 、 SBU在 12月 15日前向戰(zhàn)略管理部提交的《 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度《 SBU 年度經營計劃》必須是經 SBU 董事會正式審議批準的文件。 每年 12月 31日由集團 董事局主席或總裁簽發(fā)《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》。 每年 12月 15日前，各 SBU、非 SBU（由投戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營計劃 集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案、年度經營計劃預案 集團董事局 集團愿景 戰(zhàn)略部 SBU 非 SBU 規(guī)劃草案 分析資料 投資部 規(guī)劃草案 執(zhí)委會 戰(zhàn)略目標草案 戰(zhàn)略部 執(zhí)委會 集團愿景、目標指引書 研討 戰(zhàn)略部 SBU 非 SBU 股東意見書 SBU 非 SBU 評審意見 投資部 戰(zhàn)略部 執(zhí)委會 集團董事局 批準 戰(zhàn)略部 投資部 財務部 分發(fā)、備案 集團、 SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案 對集團、 SBU、非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見 資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》、《非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度的《 SBU年度經營計劃》、《非 SBU年度經營計劃》。 自 9月 10日起至 11月底，執(zhí)委會組織，在總裁辦公會（例會）或專題會議上，對集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案和 SBU、非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行討論。規(guī)劃包含集團未來三至五年的全面工作，是 指導 集團經營行為和方向的基本依據。結果輸出： （ 1） 若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及 SBU業(yè)務對接 （ 2） 若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔 服務于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非 SBU行業(yè)研究 課題提出 /來源：由集團執(zhí)委會指派，部門總經理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提出，非 SBU提出 計劃與審批：由研究員編制《研究計劃書》報部門總經理審核、執(zhí)行總裁批準 組織實施：集團宏觀環(huán)境研究，由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經理，委托外部咨詢 /專門機構研究；集團非 SBU所在行業(yè)研究，主要由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經理，按《研究計劃書》由投資部組織落實非 SBU研究 報告與結果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員組織的集團宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告；由投資部落實非 SBU承擔的行業(yè)研究，由投資部編制報告，與戰(zhàn)略管理部聯(lián)合評審，通過后提交執(zhí)委會。 審批 財務部 集團預算 戰(zhàn)略部 預算 各崗位 總經理 報銷單 部門分類登記 確認 財務部程序 二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程 1. 研究管理指導流程 由戰(zhàn)略管理部進行的相關研究的目的在于為集團戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團 /SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為 SBU發(fā)展尋找機會 研究的范圍包括：與 SBU相關的項目或行業(yè)的研究和即將轉入戰(zhàn)略投資的項目或行 業(yè)研究 研究管理指導流程 服務于戰(zhàn)略投資的機會判斷性行業(yè) /項目研究程序 課題提出 /來源：執(zhí)委會指派， SBU 提出，部門自己提出