【正文】 ..... 110 第 27 講 對權(quán)力的分析 ................................................................................................................... 115 第 28 講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 (一 )..................................................................................................................... 119 第 29 講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 (二 )..................................................................................................................... 123 第 30 講 做教練式的經(jīng)理 ................................................................................................................ 126 第 31 講 授權(quán)的涵義 ....................................................................................................................... 131 第 32 講 授權(quán)的四種類型 ................................................................................................................ 136 第 33 講 適度授權(quán) .......................................................................................................................... 141 第 34 講 什么是好團隊 ................................................................................................................... 145 第 35 講 老化團隊的發(fā)展 ................................................................................................................ 149 第 36 講 如何處理團隊沖突 (一 )....................................................................................................... 154 第 37 講 如何處理團隊沖突 ............................................................................................................ 159 第 38 講 團隊角色 .......................................................................................................................... 168 第 39 講 組織角色與團隊角色 ......................................................................................................... 174 第 40 講 經(jīng)理人如何學(xué)習(xí) ................................................................................................................ 178 海量管理資源免費下載：管理資源吧（ 2 第 1 講 培養(yǎng)經(jīng)理人的管理素養(yǎng) 【本講重點】 職業(yè)經(jīng)理的核心價值 職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力 課程介紹 我們所說的職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，關(guān)鍵指的是具備或具有職業(yè)經(jīng)理的管理素養(yǎng)的人；不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理，也包括企業(yè)的中層管理人員。 職業(yè)經(jīng)理的核心價值 關(guān)于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不同的看法： 觀點一 觀點二 如果說企業(yè)的董事會、董事長或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，就是實現(xiàn)大腦的想法、保持公司運轉(zhuǎn)的脊梁，由他們把企業(yè)的高層經(jīng)營者和企業(yè)的員工串起來。 三是“奴才型”，這一類型的特點是忠誠、能力低。 在很多的教科書上，在企業(yè)的實踐中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也就是說，企業(yè)的執(zhí)行主要靠職業(yè)經(jīng)理隊伍 去完成。 職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關(guān)系，另外還是外部的供應(yīng)商和客戶。導(dǎo)致這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同。這兩個說法都說明了一個問題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。 企業(yè)每年都對員工的工作進行績效考核，目的是評估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結(jié)果進行人事決策，這個考核關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個方面。 在企業(yè)里，員工 70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當(dāng)中輔導(dǎo)或教練來的。但想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導(dǎo)下成長和具備的呢？對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練能力是一個十分重要的能力。所以，授權(quán)對于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的。中層管理海量管理資源免費下載：管理資源吧（ 4 人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出解決的辦法。講述了職業(yè)經(jīng)理的核心價值，并提出兩種對職業(yè)經(jīng)理截然不同的評價。 職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營者或管理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。從業(yè)務(wù)和專業(yè)的角度看，一個人不可能掌握所有的分工技能。你的言行是一種職務(wù)行為，或者說，是一種公司行為。關(guān)于這個問題存在兩種常見現(xiàn)象： 一種情況是：一個職業(yè)經(jīng)理批評一個下屬，假設(shè)他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使這個經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護這個經(jīng)理的權(quán)威，因為他是代表公司與下屬進行對話的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識到你是經(jīng)營者的替身，不管上司的想法是對是錯，首先你要做的是執(zhí)行。如果你只是考慮你本部門的工作，當(dāng)你的部門與其它部門發(fā)生沖突時，你可能就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。 正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)做事，或者按照上司的要求做事。 實現(xiàn)個體價值 職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)造價值的同時，也要實現(xiàn)個體的價值。主動為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗報告、權(quán)威機構(gòu)認(rèn)證、產(chǎn)品等等。 （ 2）在履行自己職責(zé)的同時，獲知其它部門的滿意度。 ②服務(wù)流 服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有 二：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。 ②三種形式的供應(yīng)鏈交織在一起，特別是服 務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的流向。 在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門滿意?！? 去酒店吃飯，為了保證有座位，應(yīng)打電話預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？” 內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認(rèn)為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。這些都是錯誤的做法。 早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時同財務(wù)部門溝通，到打款時才到財務(wù)部要支票，財務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責(zé)財務(wù)部“早干什么去了”。 ” 各司其職 不論企業(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。 如何讓“內(nèi)部客戶”滿意 海量管理資源免費下載：管理資源吧（ 9 圖 31 向 “ 內(nèi)部客戶的觀念 ” 轉(zhuǎn)換 讓用戶訂貨 過去的 情況是上司訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參與到你的工作目標(biāo)的制定中來。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（ STATE 分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（ SWOT 分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進行這樣的目標(biāo)對話中，制定自己的工作目標(biāo)和工作計劃。 （ 1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。 將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。 你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標(biāo)都圓滿完成了”。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)內(nèi)部客戶 海量管理資源免費下載：管理資源吧（ 10 準(zhǔn)。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。一項國際調(diào)查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給三十個 人說你公司的壞話。 ③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。 （ 2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量 比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進行目標(biāo)對話后，設(shè)定的工作目標(biāo)是：在研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。 在介紹內(nèi)部客戶這個概念時，引進了?內(nèi)部供應(yīng)鏈?這個概念。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標(biāo)，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。 （ 3）制定部門政策。 （ 1）人員 人員的數(shù)量、學(xué)歷、經(jīng)驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。 （ 4）財務(wù) 成本預(yù)算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些都是你開展業(yè)務(wù)必不可少的，是公司按一定的限額給你的權(quán)力。 （ 7） 時間 時間是最容易被忽視的資源。 （ 1）計劃 確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制定最佳的行動步驟，這就是計劃。 ④關(guān)鍵點的控制。 ②各職位的描述和設(shè)置。 ⑥處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。 ③檢查計劃的執(zhí)行情況。 ④幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職能。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。或許這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標(biāo)的原因。 如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。 假如職業(yè)經(jīng)理當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會 導(dǎo)致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。 規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關(guān)系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護起著極大的作用。你與下屬之間是績效伙伴的關(guān)系。 （ 2）雙方平等。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。 這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術(shù)工作下屬做不了 ；第二，下屬們往往出錯，需要他去補漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流動，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補缺。特別是一些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理，在大學(xué)學(xué)的是軟件設(shè)計，到公司又搞了多年的軟件設(shè)計，提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與電腦和書本打 交道，對計劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn)。 這類職業(yè)經(jīng)理忘記自己的角色 是多維的。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠遠沒有你自己想像的那么重要。今天不能辦就是今天不能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。其實，在公司里，工資待遇是依據(jù)在一個職位的“相對價值”而定的，是根據(jù)工作的績效而定的。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規(guī)矩，不問下屬的做法是否正確。高層管理者 可以不懂業(yè)務(wù)，中層管理者卻不可以，他必須是一個業(yè)務(wù)“高手”。 除了業(yè)務(wù)問題，中層管理還必須面對比高層多得多的管理問題，如制定計劃、對下屬實施激勵、對下屬的工作追蹤及評估、與下屬溝通、與其它部門協(xié)作，解決部門間、部門內(nèi)部的人際矛盾和沖突問題等等。 處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系 職業(yè)經(jīng)理既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者，這就要求他不僅要具備計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的能力，還需要具有影響員工的能力，能夠激勵和引導(dǎo)員工。