模仿中創(chuàng)新：標(biāo)桿管理實(shí)操(文件)
【正文】 發(fā)揮出最大的效能。其中包括：其一、實(shí)地考查，搜集標(biāo)桿數(shù)據(jù)；其二、處理、加工標(biāo)桿數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析；其三、與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。 確定標(biāo)桿管理指標(biāo)的目的和原則 目的 ?差距衡 量 ?診斷工具 ?考核指標(biāo) 原則 ?前瞻性：在短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造之間取得平衡 ?全面性：指標(biāo)體系能全面評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況 ?獨(dú)立性：各指標(biāo)之間相互獨(dú)立 ?熟悉度：指標(biāo)應(yīng)為大眾所熟悉，便于評(píng)價(jià) ?代表性：盡量用最少的指標(biāo)反映重大的方面 ?過程性：指標(biāo)體系的建立不僅是一個(gè)結(jié)果，更是一個(gè)過程 利用平衡計(jì)分卡建立標(biāo)桿管理指標(biāo) 平衡計(jì)分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目?jī)效考評(píng)體系，是目前廣為采用的主流指標(biāo)體系。 十三、實(shí)操步驟十：績(jī)效差距成因分析 明確績(jī)效差距之后， 就要判明其產(chǎn)生原因。 KPI體系的作用 操作性強(qiáng) KPI 體系能夠找出自身的問題所在 具體 KPI 體系能夠制定可行的學(xué)習(xí)目標(biāo)，把學(xué)什么細(xì)化量化 針對(duì)性強(qiáng) KPI 體系與自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和服務(wù)方式有關(guān) 操作性強(qiáng) KPI 體系能夠找出自身的問題所在 具體 KPI 體系能夠制定可行的學(xué)習(xí)目標(biāo)，把學(xué)什么細(xì)化量化 針對(duì)性強(qiáng) KPI 體系與自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和服務(wù)方式有關(guān) 三 個(gè)層面的 KPI 體系 公司層的 KPI 指標(biāo)體系 以下是某 IT制造公司根據(jù)未來最佳實(shí)踐構(gòu)建的公司層的 KPI指標(biāo)體系： 部門層的 KPI 指標(biāo)體系 以下是某 IT制造公司根據(jù)未來最佳實(shí)踐構(gòu)建的部門層的 KPI指標(biāo)體系： 十六、實(shí)操步驟十三：制定改革計(jì)劃并實(shí)施 僅僅是制作一份報(bào)告或發(fā)表成果是不夠的，必須提出一整套建議和具體落實(shí)一些變革行動(dòng)才是標(biāo)桿管理的真意所在。 以下是某電信公司有關(guān)改革計(jì)劃的優(yōu)先序安排、行程安排以及組織安排 十七、實(shí)操步驟十四：評(píng)估與重新校標(biāo) 評(píng)估與重新校標(biāo)是對(duì)革新所產(chǎn)生的長(zhǎng)遠(yuǎn)結(jié)果進(jìn)行定性和定量的評(píng)估，并重新進(jìn)入下一輪標(biāo)桿管理循環(huán)。在實(shí)施過程中常見的偏差有： 標(biāo)桿管理目標(biāo)不明確 3 大誤區(qū)：寄希望于通過標(biāo)桿管理使企業(yè)迅速達(dá)到新的目標(biāo)，或者盲目自信認(rèn)為別人的東西不一定是好的，或者怕通過標(biāo)桿管理暴露自己的弱點(diǎn) 標(biāo)桿小組不得支持 標(biāo)桿管理得不到企業(yè)內(nèi)部各方面的參與協(xié)作 不重視標(biāo)桿管理計(jì)劃 高層管理人員缺乏興趣與支持 ，引不起各單位的足夠重視 確定標(biāo)桿管理的范圍 過分重視運(yùn)營(yíng) 標(biāo)桿，使得一味的追隨，預(yù)見能力大大降低 確定內(nèi)外部標(biāo)桿 4 個(gè)禁忌：向競(jìng)爭(zhēng)者索要敏感數(shù)據(jù)；討論定價(jià)或競(jìng)爭(zhēng)性敏感成本等方面的內(nèi)容；不愿意與合作者分享信息；未經(jīng)許可與第三方分享所有者信息；基于標(biāo)桿數(shù)據(jù)向外界貶低競(jìng)爭(zhēng)者的商務(wù)活動(dòng) 確定標(biāo)桿資訊源 缺少競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)，事實(shí)上不用競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，高質(zhì)量的標(biāo)桿比較幾乎不可能 資訊的收整 3 個(gè)不足：不能將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息集成供管理層和員工使用的信息；對(duì)企業(yè)運(yùn)作和改進(jìn)要求沒有充分了解；沒有接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度 確定標(biāo)桿管理指標(biāo) 沒有致力于與顧客要求相關(guān)的核心職 能改善的能力， 同時(shí)不竭力 追求高附加價(jià)值 確定績(jī)效差距 標(biāo)桿管理中往往注重績(jī)效數(shù)據(jù)，但對(duì)數(shù)據(jù)的來源不重視，這很容易產(chǎn)生比較錯(cuò)誤，從而難以進(jìn)行對(duì)口比較 績(jī)效差距成因分析 容易將注意力集中于數(shù)據(jù)方面，標(biāo)桿管理的真正價(jià)值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的過程并在本企業(yè)實(shí)施，而不應(yīng)該只注重某幾個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本身 構(gòu)建 KPI 體系 沒有能力把日常運(yùn)作與未來最佳實(shí)踐緊密結(jié)合起來 制定并實(shí)施改革計(jì)劃 等到要執(zhí)行時(shí)才想到員工，造成員工的情緒偏差。 重新校標(biāo) 標(biāo)桿管理不是一個(gè)單純的項(xiàng)目，而是一項(xiàng)持續(xù)性的系統(tǒng)工程（將成為企業(yè)的一項(xiàng)日?；顒?dòng)），因此標(biāo)桿管理 將在新的管理態(tài)勢(shì)下第二輪進(jìn)行。 計(jì)劃應(yīng)包含以下的基本要素：人事、預(yù)算、培訓(xùn)、所需資源、評(píng)估方法 等等。 十四、實(shí)操步驟十一：擬定未來的最佳實(shí)踐 通過標(biāo)桿比較借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實(shí)踐，以趕上并超過標(biāo)桿對(duì)象。 十二、實(shí)操步 驟九：確定績(jī)效差距 所謂的績(jī)效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績(jī)效差異。因?yàn)橹挥型ㄟ^觀察第一線員工是如何解決日常工作問題、如何滿足顧客需求的，才能獲得有效流程、態(tài)度和行為等一手資料 目標(biāo)清晰 考察一個(gè)公司時(shí)要明確地認(rèn)識(shí)到自己想學(xué)到些什么。 了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐 標(biāo)桿小組必須讓自己成為想要對(duì)之進(jìn)行標(biāo)桿管理的業(yè)務(wù)流程的專 家，了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐主要有三種： 分解法 將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一細(xì)節(jié) 訪談法 向該業(yè)務(wù)流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運(yùn)作的 動(dòng)腦法 鼓勵(lì)員工坦言流程中存在的問題與可以改進(jìn)的地方 研究最佳實(shí)踐公司 標(biāo)桿小組要盡可能地了解被確認(rèn)為標(biāo)桿管理對(duì)象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，
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