模仿中創(chuàng)新：標桿管理實操(參考版)
2024-09-14 08:03本頁面
【正文】 在實施過程中常見的偏差有： 標桿管理目標不明確 3 大誤區(qū)：寄希望于通過標桿管理使企業(yè)迅速達到新的目標，或者盲目自信認為別人的東西不一定是好的，或者怕通過標桿管理暴露自己的弱點 標桿小組不得支持 標桿管理得不到企業(yè)內(nèi)部各方面的參與協(xié)作 不重視標桿管理計劃 高層管理人員缺乏興趣與支持 ，引不起各單位的足夠重視 確定標桿管理的范圍 過分重視運營 標桿，使得一味的追隨，預(yù)見能力大大降低 確定內(nèi)外部標桿 4 個禁忌：向競爭者索要敏感數(shù)據(jù)；討論定價或競爭性敏感成本等方面的內(nèi)容；不愿意與合作者分享信息；未經(jīng)許可與第三方分享所有者信息；基于標桿數(shù)據(jù)向外界貶低競爭者的商務(wù)活動 確定標桿資訊源 缺少競爭情報系統(tǒng)，事實上不用競爭情報，高質(zhì)量的標桿比較幾乎不可能 資訊的收整 3 個不足：不能將財務(wù)和非財務(wù)信息集成供管理層和員工使用的信息；對企業(yè)運作和改進要求沒有充分了解；沒有接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度 確定標桿管理指標 沒有致力于與顧客要求相關(guān)的核心職 能改善的能力， 同時不竭力 追求高附加價值 確定績效差距 標桿管理中往往注重績效數(shù)據(jù)，但對數(shù)據(jù)的來源不重視，這很容易產(chǎn)生比較錯誤，從而難以進行對口比較 績效差距成因分析 容易將注意力集中于數(shù)據(jù)方面，標桿管理的真正價值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程并在本企業(yè)實施，而不應(yīng)該只注重某幾個財務(wù)數(shù)據(jù)本身 構(gòu)建 KPI 體系 沒有能力把日常運作與未來最佳實踐緊密結(jié)合起來 制定并實施改革計劃 等到要執(zhí)行時才想到員工，造成員工的情緒偏差。 重新校標 標桿管理不是一個單純的項目，而是一項持續(xù)性的系統(tǒng)工程（將成為企業(yè)的一項日?；顒樱?，因此標桿管理 將在新的管理態(tài)勢下第二輪進行。 以下是某電信公司有關(guān)改革計劃的優(yōu)先序安排、行程安排以及組織安排 十七、實操步驟十四：評估與重新校標 評估與重新校標是對革新所產(chǎn)生的長遠結(jié)果進行定性和定量的評估，并重新進入下一輪標桿管理循環(huán)。 計劃應(yīng)包含以下的基本要素：人事、預(yù)算、培訓(xùn)、所需資源、評估方法 等等。 KPI體系的作用 操作性強 KPI 體系能夠找出自身的問題所在 具體 KPI 體系能夠制定可行的學(xué)習(xí)目標，把學(xué)什么細化量化 針對性強 KPI 體系與自己的經(jīng)營領(lǐng)域和服務(wù)方式有關(guān) 操作性強 KPI 體系能夠找出自身的問題所在 具體 KPI 體系能夠制定可行的學(xué)習(xí)目標，把學(xué)什么細化量化 針對性強 KPI 體系與自己的經(jīng)營領(lǐng)域和服務(wù)方式有關(guān) 三 個層面的 KPI 體系 公司層的 KPI 指標體系 以下是某 IT制造公司根據(jù)未來最佳實踐構(gòu)建的公司層的 KPI指標體系： 部門層的 KPI 指標體系 以下是某 IT制造公司根據(jù)未來最佳實踐構(gòu)建的部門層的 KPI指標體系： 十六、實操步驟十三：制定改革計劃并實施 僅僅是制作一份報告或發(fā)表成果是不夠的，必須提出一整套建議和具體落實一些變革行動才是標桿管理的真意所在。 十四、實操步驟十一：擬定未來的最佳實踐 通過標桿比較借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實踐，以趕上并超過標桿對象。 十三、實操步驟十：績效差距成因分析 明確績效差距之后， 就要判明其產(chǎn)生原因。 十二、實操步 驟九：確定績效差距 所謂的績效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。 確定標桿管理指標的目的和原則 目的 ?差距衡 量 ?診斷工具 ?考核指標 原則 ?前瞻性：在短期利潤和長期價值創(chuàng)造之間取得平衡 ?全面性：指標體系能全面評價企業(yè)的經(jīng)營情況 ?獨立性：各指標之間相互獨立 ?熟悉度：指標應(yīng)為大眾所熟悉，便于評價 ?代表性：盡量用最少的指標反映重大的方面 ?過程性：指標體系的建立不僅是一個結(jié)果，更是一個過程 利用平衡計分卡建立標桿管理指標 平衡計分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目冃Э荚u體系，是目前廣為采用的主流指標體系。因為只有通過觀察第一線員工是如何解決日常工作問題、如何滿足顧客需求的，才能獲得有效流程、態(tài)度和行為等一手資料 目標清晰 考察一個公司時要明確地認識到自己想學(xué)到些什么。其中包括：其一、實地考查，搜集標桿數(shù)據(jù)；其二、處理、加工標桿數(shù)據(jù)并進行分析；其三、與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較。 了解本公司業(yè)務(wù)實踐 標桿小組必須讓自己成為想要對之進行標桿管理的業(yè)務(wù)流程的專 家，了解本公司業(yè)務(wù)實踐主要有三種： 分解法 將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一細節(jié) 訪談法 向該業(yè)務(wù)流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運作的 動腦法 鼓勵員工坦言流程中存在的問題與可以改進的地方 研究最佳實踐公司 標桿小組要盡可能地了解被確認為標桿管理對象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標
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