人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃(2)(文件)
【正文】 需進一步培訓 有問題 馬爾可夫（Ｍ arkov）轉換矩陣法 工作 級別 流動可能性矩陣圖 A B C D 離職 A B C D 0 0 0 0 0 現(xiàn)任者應用矩陣 工作 級別 原有員 工人數(shù) A B C D 離職 A B C D 預測的員工供給量 100 60 40 20 70 9 0 0 79 10 36 0 0 46 5 3 32 1 41 0 6 2 17 25 15 6 6 2 29 三、人力資源外部供應預測 宏觀形勢：全國勞動力的供給狀況 專業(yè)人員供給：本行業(yè)人員的供給狀況 地區(qū)人員供給：企業(yè)所在地的勞動力供給狀況 四、人力資源供需綜合平衡 人力資源短缺時的政策（企業(yè)員工需求大于供給） （ 1）對企業(yè)各部門的人員結構重新調整，將人員補充到空缺崗位 （ 2）聘用正式員工、臨時工和兼職人員 （ 3）培訓員工，使其能勝任人員短缺崗位 （ 4）延長員工的工作時間 （ 5）提高員工的工作效率 （ 6）減少工作量 （ 7）添置新設備 （ 8）把一部分工作轉包給其他的公司 人力資源富余時的政策 （企業(yè)員工供給大于需求） （ 1）擴大有效業(yè)務量 （ 2）培訓員工 （ 3）辭退員工 （ 4）提前退休制度 （ 5）降低工資，減少福利 （ 6）縮短工作時間 （ 7）臨時下崗，鼓勵停薪留職 （ 8）實行 AB角色制 （ 9）關閉不盈利的分廠或車間 “ 其實公司不是家 ??” 聯(lián)想員工親歷裁員（節(jié)選） 今天，恐怕是聯(lián)想歷史上規(guī)模最大的一次裁員。 3月 6日啟動計劃， 7日討論名單， 8日提交名單， 910日 HR審核，并辦理手續(xù)， 11日面談。進去的人，領導首先肯定他過去的成績，然后解釋戰(zhàn)略裁員的意思，然后告知支付的補償金數(shù)額，然后遞上所有已經(jīng)辦好的材料，然后讓他在解除勞動關系合同上簽字。 所有這一切，都是在高度保密的過程中進行。電話終于響了，我走到她面前，先和她握手，再叫她去樓下的會議室。大家都這么熟了，也不用多說什么，不到 5分鐘，就結束了所有談話，在解除勞動關系合同上簽了字，走了出來。所以我勸她去外邊吃。就這么被公司拋棄了？轉眼功夫，就不再是曾經(jīng)引以為豪的“聯(lián)想人”啦？ 下午，我送她到家。在她家坐了一會兒，因為我知道她這時候心里肯定非常不好受。 …… 是誰的錯？是領導的錯！包括 FM365在內，這些方向都是看好的，都是掙大錢的，但為什么聯(lián)想會失敗？我不想在這里深究，但只是覺得，領導犯下的錯，只有我們普通員工來承擔。 ?? 思考題： 聯(lián)想戰(zhàn)略裁員中的問題出在哪里？ 此案例對我們有何啟示？ 人力資源需求分析 年份 商業(yè)因素（銷售額） 單位（千元） 勞動生產(chǎn)力 銷售額 /員工數(shù) 勞動力需求數(shù)量 1993 2351 164 1994 2613 235 1995 2935 352 1996 3306 330 1997 3613 325 1998 3748 337 1999* 3880 310 2021* 4095 327 2021* 4283 342 2021* 4446 355 組織人員流動的模型 A：向上流動，如晉升，成熟 B：發(fā)展和向上流動， C：平行流動，如工作輪換，個人多樣化技能的發(fā)展 D：外部招募 E：損耗，如年齡原因，其他發(fā)展機會，新技術 高層 D C A D E B 人力資源規(guī)劃 假設你是某公司的人力資源部經(jīng)理， 當我們談到為公司制定人力資源規(guī)劃的時候，你考慮的是什么？ ？ 他們會思考什么？ ?目前有多少員工 ? ?員工的年齡結構如何 ? ?組織內員工最多的部門是哪個 ? ?組織內部哪些崗位的員工可以得到滿足 ? ?我們的員工都有哪些技能 ? ?每年平均有多少員工離開 ? ?哪些部門可能會失去更多的員工 ? 。我想，我比許多人都體會深刻。是呀，不管你如何為公司賣命，當公司不需要你的時候，你曾經(jīng)做的一切都不再有意義。 她說：我還從來沒有下午從這里走過，從來沒見過這群孩子們放學。當時她明顯非常失落，感覺突然和
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