e第五章 企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析(文件)
【正文】 們生產(chǎn)出超出限額的存貨。 為了解決這一問題，適時制為企業(yè)和供貨商之間建立了一種全新的“利益伙伴”關(guān)系。一個制造單位配備有各種不同的機床，可以完成一組相似零件的加工。二是無庫存生產(chǎn)的制造單元具有很大的柔性，它可以通過制造單元內(nèi)的工人數(shù)量使單元的生產(chǎn)率與整個系統(tǒng)保持一致。收到了客戶定單，按照拉動式生產(chǎn)方式，生產(chǎn)的最后一道工序開始生產(chǎn)，并通過看板制使生產(chǎn)按工序向前道工序展開，直至原材料和零部件的采購環(huán)節(jié)。 （ 三 ） 零存貨條件下可能存在的問題及適時制管理對策 滿足客戶需求問題。大多數(shù)公司的經(jīng)驗表明，使用適時制至少可以使從接到定單到交貨的時間縮減 90％。通過將存貨縮減至零，問題暴露出來，才能引起管理人員的重視。而在適時制下即使不持有存貨也能達到同樣的目的，解決方法是和少數(shù)幾個選定的與生產(chǎn)地點盡可能接近的供貨商簽訂長期合同。他們認(rèn)為管理人員應(yīng)致力于使存貨最少，而非批量最優(yōu)。我們應(yīng)學(xué)習(xí)的是適時制下努力降低存貨、提高質(zhì)量、不斷改進的精髓，將這種先進的管理思想與企業(yè)的實際情況結(jié)合起來，達到提高經(jīng)濟效益的目的。因此，一方面人們應(yīng)該不斷改善經(jīng)營管理，為最終實現(xiàn)零存貨而奮斗，另一方面又應(yīng)該面對現(xiàn)實，使庫存維持在某一特定水平，做到讓浪費最少而又能保證生產(chǎn)經(jīng)營正常進行，應(yīng)是企業(yè)存貨管理的較高境界 。在實務(wù)中究竟應(yīng)將企業(yè)的存貨保持在多少最優(yōu)，需要祝企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部管理水平面定。如果管理人員不能減少訂貨成本和生產(chǎn)準(zhǔn)備成本 (這種減少可降低經(jīng)濟批量 )，即使企業(yè)使用了數(shù)學(xué)模型，企業(yè)的競爭能力仍是有疑問的。在適時制下，可使外購部件的成本下降 5— 20％。 折扣和價格上漲問題。大多數(shù)停工是由于以下三方面的原因：機器故障、材料次品的出現(xiàn)等。適時制下解決這一問題的方法不是建立存貨，而是大幅度縮減從接到定單到交貨之間的時間，增強企業(yè)在交貨日交貨以及對市場需求作出快速反應(yīng)的能力，提高企業(yè)在市場上的競爭能力。 全面質(zhì)量管理強調(diào)事前預(yù)防不合格品的產(chǎn)生，要從操作者、機器、工具、材料和工藝過程等方面保證不出現(xiàn)不合格品。適時制肯定增加價值成本，因為它增加產(chǎn)品價值，認(rèn)為它所對應(yīng)的經(jīng)營活動的進行是合理的；而后者由于不增加產(chǎn)品價值，因而是一種浪費，企業(yè)應(yīng)致力于不斷減少和消除這種成本所對應(yīng)的經(jīng)營活動的發(fā)生。工人不是固定在某一臺機器上，而是逐次操作多臺不同的機器，這與一般的多機床操作不同。 建立無庫存生產(chǎn)的制造單元 為了減少庫存，提高工作效率，需要對車間進行重新布置與整理。拉動式系統(tǒng)還需要管理者周密地計劃、員工積極地參與決策以及由注重每個工序的績效到注重整個過程的績效的轉(zhuǎn)變。這種方式稱為拉動式。在推動式系統(tǒng)中，各個工序之間相互獨立，在制品存貨量較大。 即首先由計劃部門按零件計算出需要量和各個生產(chǎn)階段的生產(chǎn)提前量 ， 確定每個零件的投人產(chǎn)出計劃 ， 并按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令 。 （ 二 ） 適時制的實施 要想順利實施適時制 ， 達到適時制管理的理想效果 ， 必須先解決兩個問題： 第一 ， 如何能夠?qū)崿F(xiàn)很低的存貨水平 ， 甚至是零存貨 ?如果企業(yè)不能有效地降低存貨水平 ， 實施適時制就失去了它的意義 。 這種倉儲成本和管理成本都將提高企業(yè)的成本水平 。如果企業(yè)存貨嚴(yán)重積壓，為了獲得流動資金支付工資等必要的開支，企業(yè)可能被迫增加舉債，支付額外的利息；反之，如果企業(yè)能夠大量減少存貨，甚至是零存貨，將這部分資金運用到其它方面，如投資于證券等，則可以取得投資收益。 由此可見，適時制存貨管理與傳統(tǒng)的存貨管理在理念上是相沖突的。 （ 一 ） 適時制生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)對存貨的不同看法 在管理會計中，存貨管理一直是其重要的組成部分。由于價值活動之間存在各種聯(lián)系，有時有意提高一項價值活動的成本不僅可能降低另一項價值活動的成本，而且也可能降低企業(yè)的總成本，從而提高整體效益；有時企業(yè)的一些單位和部門可能單純追求自身的成本降低，忽視了及時交貨等非財務(wù)方面的問題，可能引
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