【正文】 雜的治理結(jié)構(gòu)要實(shí)現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)管理協(xié)同效應(yīng)信息共享效應(yīng)進(jìn)而謀求更大的復(fù)合型的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等集團(tuán)組建的宗旨自然對(duì)實(shí)施預(yù)算控制的要求也就更為強(qiáng)烈和更加迫切 在以預(yù)算為 財(cái)務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團(tuán)里運(yùn)作過(guò)程中通常需要遵循如下的基本程序 首先由集團(tuán)總部以投資中心的身份依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標(biāo)提出擬決策方案的總體預(yù)算框架然后借助由上至下自下而上的預(yù)算組織程序從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)制以及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源有效支持能力角度對(duì)擬決策方案進(jìn)行全方位的分析分解論證與上下反饋溝通協(xié)調(diào) 5 在財(cái)務(wù)管理環(huán)境上 判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否擁有財(cái)務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢(shì)或優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)環(huán)境主要地不在于當(dāng)前既有的靜態(tài)的賬面財(cái)務(wù)報(bào)表意義的財(cái)務(wù)資源規(guī)模的大小而需從融資投資財(cái)務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量 第一是否 擁有廣泛而通暢的融資渠道可資利用的多種多樣的融資手段在需要資金時(shí)以較低的成本更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金 第二是否擁有廣泛而通暢的投資通道可資利用的多種多樣的投資手段并取得理想的收益回報(bào)或達(dá)到預(yù)期的目的 第三在集團(tuán)內(nèi)部能否塑造一種高效率的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)行為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)確立財(cái)務(wù)的服務(wù)意識(shí)積極能動(dòng)地為經(jīng)營(yíng)管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)創(chuàng)新性的價(jià)值咨詢論證和有用的決策信息支持 4 公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容 所謂公司治理結(jié)構(gòu)就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者董事會(huì)監(jiān)事會(huì) 經(jīng)營(yíng)者亞層次經(jīng)營(yíng)者員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排包括產(chǎn)權(quán)制度決策督導(dǎo)機(jī)制激勵(lì)與約束機(jī)制組織結(jié)構(gòu)董事監(jiān)事問(wèn)責(zé)制度等基本內(nèi)容 在公司治理結(jié)構(gòu)中財(cái)務(wù)資本所有者包括股東及股東大會(huì)董事會(huì)包括股東大會(huì)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)者包括委托代理契約的受托方及知識(shí)資本所有者亞層次經(jīng)營(yíng)者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理總務(wù)經(jīng)理等員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人顧客供應(yīng)商政府或社會(huì) 5 企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識(shí)與抉擇 1 權(quán)的涵義及層次 就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)權(quán)主要是決策管理權(quán)包括生產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)供應(yīng)與銷售財(cái)務(wù)權(quán)融投資 與分配及人事權(quán)等從總體角度上述權(quán)力大致可歸納為如下五個(gè)基本層次 第一層次集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策包括經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)方式質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等及其制度保障體系的制定解釋與調(diào)整權(quán)其中包括集團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán) 第二層次對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項(xiàng)的處置權(quán) 第三層次對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán) 第四層次就集團(tuán)角度來(lái)看屬于一般的日常性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)與人事權(quán)等 第五層次子公司等成員企業(yè)對(duì)于自身內(nèi)部職能部門責(zé)任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán) 2 集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識(shí)與抉擇 無(wú)論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對(duì)的集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團(tuán)及各成員企業(yè)一切大小事務(wù)而是將那些對(duì)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部同樣也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權(quán)而只是說(shuō)總部在保持重大決策權(quán)的前提下將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員企業(yè) 總結(jié)國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的做法無(wú)論實(shí)行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制一二層次的全部甚至第三層次的部分 權(quán)力都是獨(dú)攬于母公司或管理總部的并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威以便在必要時(shí)加以行使因此對(duì)于企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的討論只是囿于第三四五等權(quán)力層次而非針對(duì)權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面如果子公司等成員企業(yè)在第三四五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)此時(shí)的集團(tuán)管理體制便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征反之則屬于集權(quán)型 集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊無(wú)絕對(duì)的優(yōu)劣高下之分就國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的總體結(jié)構(gòu)來(lái)看大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互糅和的模式 集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)不同的類型發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標(biāo)等 6 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成 所謂企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指管理總部母公司為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確立的基本制度簡(jiǎn)稱財(cái)務(wù)體制包括財(cái)務(wù)組織制度財(cái)務(wù)決策制度財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面 1 財(cái)務(wù)組織制度 財(cái)務(wù)組織制度需要解決的基本問(wèn)題一是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置二是各層級(jí)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)定位三是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)人員的設(shè)定 2 財(cái)務(wù)決策制度 財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限歷來(lái)是企業(yè)集團(tuán)各方面所關(guān)注的首要問(wèn)題因?yàn)樗苯雨P(guān)系著各自的切身利益是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心因此如何劃分并 界定各方面各利益主體以及各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織的財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限成為財(cái)務(wù)決策制度研究的基本點(diǎn) 3 財(cái)務(wù)控制制度 財(cái)務(wù)控制制度是總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)規(guī)范監(jiān)控與督導(dǎo)各方面各利益主體各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織的理財(cái)行為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財(cái)務(wù)控制的制度體系包括股權(quán)管理制度投資管理制度籌資管理制度現(xiàn)金流量管理制度預(yù)算管理制度財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度績(jī)效考核與薪酬管理制度財(cái)務(wù)人員委派制度等 7 簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別 財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別在于 1 財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人地位在母公司 控股的情況下財(cái)務(wù)公司相當(dāng)于一個(gè)子公司 2 在法律沒(méi)有特別限制的前提下財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)中心的基本職能外還具有對(duì)外融投資的職能 3 在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)但二者不是一種隸屬關(guān)系而財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部 8 簡(jiǎn)述資本市場(chǎng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的影響表現(xiàn)在哪些方面 資本市場(chǎng)為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施提供了前提其影響主要表現(xiàn)在 第一資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提 第二資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供依據(jù) 第三資本市場(chǎng)在某程度上是在向公司提供市場(chǎng)信號(hào)市場(chǎng)價(jià)格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動(dòng)的依據(jù)這種信號(hào)作用表明公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施離不開(kāi)對(duì)市場(chǎng)信號(hào)這一環(huán)境因素的分析只有將資本市場(chǎng)作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來(lái)考慮才能使公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí) 9 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本內(nèi)容是什么 1 作為一種支持性戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的立足點(diǎn)是企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃 所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來(lái)發(fā)展必須遵循的總體思路基本方向與運(yùn) 行軌跡 2 在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上存在著多元化與專業(yè)化兩種類型二者在集團(tuán)架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一 無(wú)論是多元化抑或一元化只不過(guò)是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)策略是企業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)技術(shù)與管理能力規(guī)模實(shí)力發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素選定的結(jié)果就集團(tuán)整體而言二者并非是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾 10 簡(jiǎn)述初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征 初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征主要有 1 企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)成本較高風(fēng)險(xiǎn)承荷力差 2 沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)的認(rèn)知不夠市場(chǎng)份額的確定缺 乏依據(jù)與理性 3 在需要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)融資環(huán)境相對(duì)不利 4 核心能力尚未形成核心產(chǎn)品無(wú)法為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流 5 管理水平還沒(méi)有提升到一個(gè)較高的層次管理的無(wú)序要求強(qiáng)化集權(quán) 6 戰(zhàn)略管理處于較低層次投資項(xiàng)目選擇顯得無(wú)序甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗 11 預(yù)算控制的含義及功能特征 所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理就是將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程 預(yù)算控制的功能特征有戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)自抗權(quán)利制衡人性化控制四個(gè)方面 12 簡(jiǎn)述預(yù)算組織設(shè)計(jì)的原則 1 必須 遵循集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基本特征 2 必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想 3 必須體現(xiàn)三權(quán)分立制衡的內(nèi)控理念 4 必須貫徹權(quán)責(zé)利明晰與相互對(duì)稱的組織原則 5 必須充分體現(xiàn)預(yù)算特有的財(cái)務(wù)屬性 6 必須確立順勢(shì)調(diào)整的權(quán)變觀念 13 簡(jiǎn)述投資政策及其內(nèi)容 投資政策是總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分主要包括投資領(lǐng)域投資方式投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容 14 簡(jiǎn)述投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及內(nèi)容 投 資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)集團(tuán)對(duì)其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)到或具備的適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本功能與素質(zhì)其內(nèi)容主要有 1 按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策要求集團(tuán)總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購(gòu)入生產(chǎn)和流入市場(chǎng) 2 對(duì)于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)如果其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品不符合集團(tuán)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)必須堅(jiān)決拒絕或中止合作 3 對(duì)于既有的成員企業(yè)如果不能貫徹企業(yè)集團(tuán)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)必須采取對(duì)策或改造或重組或切割或出售等 4 要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實(shí)就必須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系實(shí)行質(zhì)量 否決 15 企業(yè)集團(tuán)無(wú)形資產(chǎn)的營(yíng)造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容 企業(yè)集團(tuán)無(wú)形資產(chǎn)的營(yíng)造戰(zhàn)略大致有以下幾種 1 專利戰(zhàn)略 在企業(yè)集團(tuán)培育創(chuàng)造創(chuàng)新的過(guò)程中要切實(shí)有效地維護(hù)自身的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)使企業(yè)集團(tuán)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持并擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 2 質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)的保障是企業(yè)集團(tuán)其他層面與環(huán)節(jié)的前提所以強(qiáng)化質(zhì)量信譽(yù)是企業(yè)集團(tuán)無(wú)形資產(chǎn)營(yíng)造的基礎(chǔ)和永恒的主題 3 品牌戰(zhàn)略 名牌形象是企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉和富有價(jià)值的戰(zhàn)略財(cái)富由品牌到名牌是特定企業(yè)集團(tuán)科學(xué)技術(shù)管理理念企業(yè)文化形象信譽(yù)運(yùn)籌策略以 及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精華的凝結(jié)與升華是高品位高質(zhì)量高信譽(yù)度高知名度高市場(chǎng)覆蓋率以及高經(jīng)濟(jì)效益的集中體現(xiàn) 名牌的本質(zhì)在于以目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者群體的有效需求為導(dǎo)向以人才技術(shù)信息成本資源領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)為依托以最恰當(dāng)?shù)墓δ苜|(zhì)量和價(jià)格定位獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式高速度與效率良好的服務(wù)保障豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一種社會(huì)的普遍認(rèn)可與信賴 離開(kāi)了消費(fèi)者沒(méi)有了市場(chǎng)名牌也就無(wú)從談及 16 企業(yè)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些 實(shí)施品牌戰(zhàn)略一個(gè)最大的誤區(qū)是品牌的過(guò)度延伸可能導(dǎo)致其市場(chǎng)占有份額成本控制利潤(rùn)增加等等的不利使企業(yè)集團(tuán)陷入品 牌延伸的誤區(qū)主要內(nèi)容有 1 損害原品牌的高品質(zhì)形象 2 品牌個(gè)性淡化 3 心理沖突 4 蹺蹺板效應(yīng) 17 企業(yè)集團(tuán)在并購(gòu)的過(guò)程中需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題是什么 企業(yè)集團(tuán)在并購(gòu)的過(guò)程中需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題包括六個(gè)方面 1 并購(gòu)目標(biāo)的規(guī)劃 2 目標(biāo)公司的搜尋與抉擇 3 目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估 4 并購(gòu)的資金融通 5 并購(gòu)一體化整合 6 并購(gòu)陷阱的防范 18 比較并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)與策略目標(biāo) 并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)施整個(gè)并購(gòu)過(guò)程必須始終遵循的基本思路與方向指引具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性戰(zhàn)略性的特點(diǎn)而并購(gòu)策略目標(biāo)是緣于消除各種隨機(jī)的對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素 的考慮是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的階段性步驟或技術(shù)性安排具有短期性階段性的特點(diǎn) 二者的區(qū)別與聯(lián)系如下 1 戰(zhàn)略目標(biāo)抑或策略目標(biāo)都是管理總部在購(gòu)并目標(biāo)制訂過(guò)程必須統(tǒng)籌考慮的兩個(gè)有機(jī)的不可分割的組成部分