【正文】 如果星巴克像國內(nèi)多數(shù)盟主那樣采用 “ 販賣加盟權(quán) ” 的加盟方式來擴(kuò)張，它的發(fā)展速度肯定會比現(xiàn)在要快得多。星巴克之所以不開放加盟，是因為星巴克要在品質(zhì)上做最好的控制。因此，為了讓品牌不受到不必要的干擾，星巴克決定不開放加盟權(quán)。 ★“ 我們的店就是最好的廣告 ” ，星巴克的經(jīng)營者們這樣對記者說。因為根據(jù)在美國和中國臺灣的經(jīng)驗，大眾媒體泛濫后，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費，星巴克故意不打廣告。徐光宇表示，星巴克不愿花費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識與服務(wù)熱忱。 舒爾 茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)，使員工的流動性很小。相比之下，那些業(yè)績較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。 ★ 另外，星巴克更擅長咖啡之外的 “ 體驗 ” ：如氣氛管理、個性化的店內(nèi)設(shè)計、暖色燈光、柔和音樂等。注重 “oneatatime”( 當(dāng)下體驗 )的觀念，強(qiáng)調(diào)在每天工作、生活及休 閑娛樂中，用心經(jīng)營 “ 當(dāng)下 ” 這一次的生活體驗。星巴克為此首先著力推廣 “ 教育消費 ” 。除此之外，公司每年還會請專業(yè)公司做市場調(diào)查。他們在設(shè) 計每個門市的時候，都會依據(jù)當(dāng)?shù)氐哪莻€商圈的特色，然后去思考如何把星巴克融入其中。每次增加一家新店，他們就用數(shù)碼相機(jī)把店址內(nèi)景和周圍環(huán)境拍下來，照片傳到美國總部，請他們幫助設(shè)計，再發(fā)回去找施工隊。 [教學(xué)目標(biāo) ] 通過本案例分析，深刻認(rèn)識 營銷戰(zhàn)略的內(nèi)涵，掌握 CIS 策劃的具體內(nèi)容及應(yīng)用 。企業(yè)的一切營銷戰(zhàn)略，都必需從市場細(xì)分出發(fā)。因此，市場細(xì)分是企業(yè)戰(zhàn)略營銷的重要組成部分和平臺。其產(chǎn)品線也先后從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴(kuò)展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁、藍(lán)莓汁、酸梅湯等，并推出了多種形式的包裝。根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心 2020 年第一季度的最新統(tǒng)計顯示， “ 匯源 ” 的銷量同樣排在鮮橙多之后，除了西北區(qū)外，華東、華南、華中等六大區(qū)都被鮮橙多和康師傅的 “ 每日 C” 搶得領(lǐng)先地位，可口可樂的 “ 酷兒 ” 也表現(xiàn)優(yōu)異，顯然 “ 匯源 ” 的處境已是大大不利。各細(xì)分的子行業(yè)由于有易于識別的有形標(biāo)準(zhǔn)，相互間往 往不交叉，且這種分類標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)確定后往往多年不變。也就是說，通過市場的廣度細(xì)分，其目標(biāo)細(xì)分市場可以直接形象地描寫出來。這時候品牌競爭往往表現(xiàn)得不夠明顯，競爭一般會表現(xiàn)在產(chǎn)品、質(zhì)量、價格、渠道等方面，有人稱之為產(chǎn)品競爭時代，匯源果汁就是在此期間脫穎而出的一個專業(yè)品牌，并成為數(shù)年來果汁業(yè)的領(lǐng)跑者。同時，企業(yè)也無法用傳統(tǒng)的方法去接近所選擇的目標(biāo)細(xì)分市場，這時運用科學(xué)的市場研究方法來正確地細(xì)分市場就顯得尤其重要了。再看可口可樂專門針對兒童市場推出的果汁飲料 “ 酷兒 ” ， “ 酷兒 ” 卡通形 象的打造再次驗證了可口可樂公司對品牌運作的專業(yè)性，相信沒有哪一個兒童能抗拒 “ 扮酷 ”的魔力，年輕的父母也對小 “ 酷兒 ” 的可愛形象大加贊賞。（匯源近期推出的 “ 他她水 ” 功能飲料頗有新意，自是另當(dāng)別論） 至此，我們已能看出在這場果汁飲料市場大戰(zhàn)中，匯源公司領(lǐng)導(dǎo)地位如此輕易被動搖真正原因。 由于市場細(xì)分的重要性，國內(nèi)越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始關(guān)注并加以應(yīng)用。 [教學(xué) 目標(biāo) ] 通過本案例分析，深刻認(rèn)識 營銷戰(zhàn)略的內(nèi)涵，掌握市場細(xì)分的具體方法及應(yīng)用 。 在這種情況下，奇瑞汽車公司經(jīng)過認(rèn)真的市場調(diào)查，精心選擇微型轎車打入市場；它的新產(chǎn)品不同于一般的微型客車，是微型客車的尺寸，轎車的配置。由于這款車的強(qiáng)烈個性特征和最優(yōu)的性價比，媒體自發(fā)掀起第一輪的炒作，吸引了消費者的廣泛關(guān)注。網(wǎng)上的競猜活動 ，有20 多萬人參與。此時媒體和消費者沸騰了，媒體開始了第三輪自發(fā)的奇瑞 現(xiàn)象討論，消費者中也產(chǎn)生了奇瑞 熱，此時人們的心情就是盡快購買。此階段，一邊是大批量供貨，一邊借助平面媒體，大面積刊出定位訴求廣告，將奇瑞 年輕時尚的產(chǎn)品訴求植根于消費者的腦海。 奇瑞 營銷策略解析 轎車已越來越多地進(jìn)入大眾家庭，但由于地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡及人們收入水平的差距，對汽車的需求走向了進(jìn)一步的細(xì)分。一般大學(xué)畢業(yè)兩三年的白領(lǐng)都是奇瑞 潛在的客戶。據(jù)介紹，“ Isay”數(shù)碼聽是奇瑞公司為用戶專門開發(fā)的一款車載數(shù)碼裝備，集文本朗讀、 MP3 播放、 U 盤存儲多種時尚數(shù)碼功能于一身，讓 與電腦和互聯(lián)網(wǎng)緊密相連，完全迎合了離開網(wǎng)絡(luò)就像魚兒離開水的年輕一代的需求。 奇瑞公司根據(jù)對 的營銷理念推出符合目標(biāo)消費群體特征的品牌策略： 在產(chǎn)品名稱方面： 在 網(wǎng)絡(luò)語言中有“我找到你”之意，“ ”突破了傳統(tǒng)品牌名稱非洋即古的窠臼，充滿時代感的張力與親和力，同時簡潔明快，朗朗上口，富有沖擊力； 在品牌個性方面：“ ”被賦予了“時尚、價值、自我”的品牌個性，將消費群體的心理情感注入品牌內(nèi)涵。在所有的營銷傳播活動中，特別是網(wǎng)絡(luò)大賽、動畫和內(nèi)裝 飾大賽，都讓目標(biāo)消費群體參與進(jìn)來，在體驗之中將品牌潛移默化的融入消費群體的內(nèi)心，與消費者產(chǎn)生情感共鳴，起到了良好的營銷效果。 [討論問題 ] 奇瑞汽車公司的市場定位是什么？ 采取了什么樣的品牌戰(zhàn)略和市場細(xì)分戰(zhàn)略？ 有何市場意義 ? [分析本案例所運用的營銷理論和方法 ] STP 營銷戰(zhàn)略 市場定位理論 品牌戰(zhàn)略 。但關(guān)鍵在于要用更好的產(chǎn)品質(zhì)量去支撐品牌，在營銷推廣中注意客戶的真實反映，及時反饋并主動解決會更加突出品牌的公信力。 整合營銷傳播 形成市場互動 “ ”作為一個嶄新的品牌 ，在進(jìn)行完市場細(xì)分與品牌定位后，投入了立體化的整合傳播，以大型互動活動為主線，具體的活動包括 價格網(wǎng)絡(luò)競猜， 秀個性裝飾大賽， 網(wǎng)絡(luò) FIASH 大賽等等，為“ ” 2020 年的營銷傳播大造聲勢。雖然由于資金的原因他們崇尚實際，對品牌的忠誠度較低，但是對汽車的性價比、外觀和配置十分關(guān)注，是容易互相影響的消費群落；從整體的需求來看，他們對微型轎車的使用范圍要求較多。 許多時尚男女都因為 的靚麗、高配置和優(yōu)性價比就把這個可愛的小精靈領(lǐng)回家了，從此與 成了快樂的伙伴。 令人驚喜的外觀、內(nèi)飾、配置和價格是奇瑞公司占領(lǐng)微型轎車這個細(xì)分市場成功的關(guān)鍵。由于“奇瑞 ”始終倡導(dǎo)“具有親和力的個性”的生活理念，因此在當(dāng)今社會的年輕一代中深獲共鳴。這為 樹立了很好的技術(shù)形象，為消費者吃 了一顆定心丸。 2020 年 5 月底，上市預(yù)熱階段，媒體、奇瑞 的價格揭曉了 —— 萬元，比消費者期望的價格更吸引人。就在消費者爭相去上海車展關(guān)注奇瑞 的時候，奇瑞 以未作好生產(chǎn)準(zhǔn)備的原因沒有在車展上亮相，只是以宣傳資料的形式與媒體和消費者見面，極大地激發(fā)了媒體與公眾的好奇心，引發(fā)媒體第二輪的頗有想象力的炒作。 奇瑞 2020 年營銷事件回放 2020 年 4 月初，奇瑞公司開始對 的上市做預(yù)熱。 微型客車曾在上世紀(jì) 90 年代初持續(xù)高速增長，但是自 90 年代中期以來，各大城市紛紛取消“面的”，限制微客，微型客車至今仍然被大城市列在“另冊”，受到歧視。 動態(tài)的深度市場細(xì)分是市場競爭中、后期企業(yè)取得成功的必然選擇，因為只有這樣才能鎖定自己的目標(biāo)市場群體，集中有限資源，運用差異化的深度溝通策略并輔以多種手段贏得其 “ 芳心 ” 并不斷培養(yǎng)其忠誠度，從而達(dá)到最大限度阻隔競爭對手的目的。 “ 匯源 ” 是從企業(yè)自身的角度出發(fā)，以靜態(tài)的廣度市場細(xì)分方法來看待和經(jīng)營果汁飲料市場；而統(tǒng)一、可口可樂等公司卻是從消費者的角度出發(fā)，以動態(tài)市 場細(xì)分的原則（隨著市場競爭結(jié)構(gòu)的變化而調(diào)整其市場細(xì)分的重心）來切人和經(jīng)營市場。只是運用廣度（也是淺度）市場細(xì)分的方法切出 “ 喝木瓜汁的人群 ” 、 “ 喝野酸棗汁的人群 ” 、“ 喝野山楂汁的人群 ” 、 “ 喝果肉型鮮桃汁的人群 ” 、 “ 喝葡萄汁的人群 ” 、 “ 喝藍(lán)莓汁的人群 ” 等一大堆在果汁市場競爭中后期對企業(yè)而言已不再具有細(xì)分價值的市場 。以統(tǒng)一 “ 鮮橙多 ” 為例，其通過深度市場細(xì)分的 方法，選擇了追求健康、美麗、個性的年輕時尚女性作為目標(biāo)市場，首先選擇的是 500ML、 300ML 等外觀精制適合隨身攜帶的 PET 瓶，而賣點則直接指向消費者的心理需求： “ 統(tǒng)一鮮橙多，多喝多漂亮 ” 。例如，我們可以通過市場的深度細(xì)分，找到“ 追求時尚 ” 這一目標(biāo)細(xì)分市場 。由于這種 “ 分類 ” 方法簡單、易于操作、費用低，大部分企業(yè)都可掌握且也樂于采用。）。顯然，問題的癥結(jié)并非如此簡單。 但當(dāng) 1999 年統(tǒng)一集團(tuán)涉足橙汁產(chǎn)品后一切就發(fā)生了變化，在 2020 年統(tǒng)一僅“ 鮮橙多 ” 一項產(chǎn)品銷售收入就近 10 億，在第四季度，其銷量已超過 “ 匯源 ” 。雖然當(dāng)時國內(nèi)已經(jīng)有一些小型企業(yè)開始零星生產(chǎn)和銷售果汁飲料，但大部分由于起點低、規(guī)模小而難有起色；而匯源是國內(nèi)第一家大規(guī)模進(jìn)入果汁飲料行業(yè)的企業(yè)，其先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和工藝是其他小作坊式的果汁飲料廠所無法比擬的。如果沒有明確的市場定位，企業(yè)也就無法規(guī)劃和塑造差異化的品牌形象并賦予品牌獨特的核心價值；當(dāng)然就更無法針對性地去設(shè)計獨特的產(chǎn)品去滿足市場了。 ” 市場細(xì)分是企業(yè)戰(zhàn)略營銷的起點，其是對擬進(jìn)入或希望通過評估來決策是否進(jìn)入的單一體市場，從消費者或客戶的需求為出發(fā)點，對影響購買決策的外在行為和內(nèi)在考慮因素進(jìn)行一系列的市場調(diào)研和論證，運用數(shù)理統(tǒng)計、實驗等方法將單一的市場按照不同的標(biāo)準(zhǔn)和特性（從表象的二維變量到層級性的多維變量 ）劃分成多個具有某一或幾種相似特質(zhì)性的子市場（各子市場之間有時會有交叉）。 ★ 例如上海星巴克設(shè)定以年輕消費者為主，因此在 拓展新店時，他們費盡心思去找尋具有特色的店址，并結(jié)合當(dāng)?shù)鼐坝^進(jìn)行設(shè)計。這與麥當(dāng)勞等連鎖品牌強(qiáng)調(diào)所有門店的 VI 高度統(tǒng)一截然不同。 設(shè)計 —— VI 及店內(nèi)設(shè)計 ★ 星巴克在上海的每一家店面的設(shè)計都是由美國方面完成的。 顧客在星巴克消費的時候，收銀員除了品名、價格以外，還要在收銀機(jī)鍵入顧客的性別和年齡段，否則收銀機(jī)就打不開。這樣的體驗也是星巴克營銷風(fēng)格的一部分。 “ 以顧客為本 ” ： “ 認(rèn)真對待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡。每一個服務(wù)員都要接受一系列培訓(xùn)，如基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等。 風(fēng)格 —— 充分運用 “ 體驗 ” ★ 星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。只有透過一對一的方式，贏得信任與口碑。 ★ 星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)，最重要的行銷管道是分店本身，而不是廣告。但是，他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I銷。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時代，星巴克公司卻把一 種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。但是如果開放加盟權(quán)，很難說每個加盟店的老板都會舍得一直增加成本報廢，只為了提供客人一杯好咖啡。 ★ 星巴