【正文】 題號 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ 41 42 43 44 45 46 47 48 49 0 50 合計(jì) 表 3－ 1 中： PM1 卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者工作績效行為的評價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者是否讓下級理解自己的工作計(jì)劃和設(shè)想、對下級工作指導(dǎo)的詳盡程度、是否嚴(yán)格督促下級完成工作任務(wù)、是否了解下級職責(zé)、是否要求下級做工作進(jìn)展報(bào)告、工作計(jì)劃性強(qiáng)否、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、是 否掌握相應(yīng)的知識技能、對工作是否有明確的方針等。 PM5 卷為副總對公司總經(jīng)理工作績效行為的評價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司經(jīng)理讓下級理解公司方針和設(shè)想的努力程度、工作中的獨(dú)創(chuàng)性、對環(huán)境變化的應(yīng)變性、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、對公司情況的掌握程度、對待意見的態(tài)度、學(xué)習(xí)新知識的努力程度、是否注意培養(yǎng)下級的工作能力、在工作中是否給予下級適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。 PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級團(tuán)體維系行為的評價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級能否采納下言、能否客觀地評價(jià)下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、能否認(rèn)真聽取下級的意見、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事、能否公平地對待下級等。 管理者四類型圖： 圖 3－ 2 公司管理者四類型圖 圖 3－ 2中： 系列1：公司基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者的評價(jià)在 PM圖中的位置 系列 2：公司基層生產(chǎn)管理者和職能部門員工對中層部門管理者的評價(jià)在 PM圖中的位置 系列 3：公司中層部門管理者對公司副總級管理者的評價(jià)在 PM圖中的位置 系列 4：公司副總級管理者對總經(jīng)理的評價(jià)在 PM圖中的位置 系列 5：總經(jīng)理自我評價(jià)在 PM圖中的位置 從圖中“系列 1”到“系列 5”所處的位置可以看出，下級對其上級的評價(jià)都集中于公司 P因素（工作績效行 為）和 M因素（團(tuán)體維系行為）的平均值周圍，處于低 P、低 M到中等水平 P、 M的臨界過度狀態(tài)。 “系列 3”處于中 P、低 M 區(qū)域，說明 BZ 公司副總級管理者對績效目標(biāo)管理重視程度一般，但在團(tuán)體維系方面做得不夠。綜合以上因素和深度訪談的信息，我們認(rèn)為，公司總經(jīng)理屬于中上 P、中 M類型的 P型領(lǐng)導(dǎo)。要做到此點(diǎn)，各級管理者最好的途徑是系統(tǒng)學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理中績效目標(biāo)控制、人際關(guān)系維持的一系列理論、方法、手段、技術(shù)，如組織行為學(xué)、管理心理學(xué)等相關(guān)知識。 “系列 3”處于低 P、低 M 區(qū)域，說明 生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理對績效目標(biāo)管理重視程度不102030405020 30 40 50PM系列1 系列2 系列3 夠，同時(shí)在團(tuán)體維系方面做得較差。針對目前 BZ公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，我們按照管理統(tǒng)一、精簡高效、分工協(xié)作、權(quán)責(zé)明晰的機(jī)構(gòu)設(shè)置原則對 BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整（如圖 3－ 4所示），以利于 BZ公司更好地開展業(yè)務(wù)，進(jìn)行市場開拓。 參加會議： ； ，研發(fā)等相關(guān)會議； ； 。因?yàn)橥ㄟ^前面的了解的情況可以看出 BZ 公司各級管理者在管理上一方面更多依靠的是個(gè)人的權(quán)威且在處理問題的方式上較簡單，不習(xí)慣制度化的管理方式，個(gè)人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性，另一方面在制度執(zhí)行上主觀色彩濃，使員工有抵觸情緒，降低了員工的工作績效。 。通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談我們了解到 BZ 公司雖然有工作計(jì)劃 ,但可操作性較差，一方面計(jì)劃周期跨度大，計(jì)劃制定不夠詳細(xì)，另一方面上級對下級的工作計(jì)劃安 排多采用口頭傳遞的方式，無詳細(xì)的書面計(jì)劃，這樣計(jì)劃內(nèi)容在傳遞過程中易丟失，會造成工作上的失誤并且難以界定工作責(zé)任，不利于對工作的監(jiān)控。績效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，它的目的是為了提高員工的績效，保證組 織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這是因?yàn)椋环矫鎲T工需要了解關(guān)于如何解決工作中的困難的信息，以便在處于困境的時(shí)候能夠得到相應(yīng)的資源和幫助，另一方面員工希望在工作過程中不斷得到關(guān)于自己績效的反 饋信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績效和提高自己的能力。其實(shí)，僅僅做完考核還不夠，還不能達(dá)到讓被考核者改進(jìn)績效的目的。 BZ公司績效管理體系設(shè)計(jì)方案 考什么，即考核內(nèi)容，這是績效考核首先須明白的問題。表 3－ 3 中所列出的是可以被用來作為績效考核內(nèi)容的項(xiàng)目。包裝紙箱屬于工業(yè)用低值消耗品，價(jià)格因素是產(chǎn)品競爭力的主要因素，由于上述兩方面的原因，使得 BZ公司的產(chǎn)品的價(jià)格與競爭對手相比毫無優(yōu)勢，造成 BZ公司銷售額在持續(xù)高速增長幾年后出現(xiàn)了下降的趨勢。 （ 2）公司現(xiàn)狀： BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而來，企業(yè)職工特別是管理人員的素質(zhì)較低，思想落后，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理思想，這不僅嚴(yán)重影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 和績效標(biāo)準(zhǔn) 確定了考核內(nèi)容之后，接下來的問題是如何針對考核內(nèi)容設(shè)計(jì)出能反映其本質(zhì)特征的指標(biāo)體系。那么在進(jìn)行績效考核時(shí)，就可以考慮內(nèi)外 客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量個(gè)體的績效。通過基本指標(biāo)一方面讓被考核人清楚自己的工作必須達(dá)到的什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面可以使考核人能夠明確地判斷被考核人的績效能否滿足基本要求?？冃в?jì)劃是績效管理循環(huán)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績效期間的開始。 基于績效計(jì)劃在績效管理體系中的重要作用，所以在為 BZ公司設(shè)計(jì)績效管理體系時(shí)，我們和此次項(xiàng)目中所涉及到的人員一起共同制定了其績效計(jì)劃。 績效計(jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，具有前瞻性，而孤 立的績效考核則是在績效完成后進(jìn)行評價(jià)和總結(jié)，具有回顧性。 車間主任的關(guān)鍵指標(biāo)體系和績效標(biāo)準(zhǔn)如表 3－ 4所示： 表 3－ 4 車間主任的關(guān)鍵指標(biāo)體系和績效標(biāo)準(zhǔn)表 考核要素 指標(biāo)類型 具體指標(biāo) 績效標(biāo)準(zhǔn) 基本標(biāo)準(zhǔn) 卓越標(biāo)準(zhǔn) 管 理 能 力 工作計(jì)劃性 數(shù)量、時(shí)間 工作計(jì)劃的制定 按時(shí)、完整地完成計(jì)劃的制定 數(shù)量、時(shí)間 計(jì)劃完成情況 按時(shí)完成計(jì)劃 超額完成計(jì)劃 人力資源管理 時(shí)間、 行為質(zhì)量 對下屬的考核 按時(shí)考核 與下屬共同制定績效計(jì)劃 考核結(jié)果要與被考核人溝通 考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確 行為、質(zhì)量 對下屬的培養(yǎng) 工作中能對下屬授權(quán) 指導(dǎo)對下屬的工作 當(dāng)自己不在時(shí)下屬能替代自己的工作 消耗分析 時(shí)間 消耗分析 按時(shí)提交消耗分析報(bào)告 領(lǐng)導(dǎo)能力 質(zhì)量、行為 領(lǐng)導(dǎo)能力 確保部門目標(biāo)的完成 及時(shí)排解工作中的糾紛 保證信息傳遞的準(zhǔn)確性 能根據(jù)具體情況做出正確的決策 控制能力 質(zhì)量、行為 控制能力 有監(jiān)督的措施和辦法 能對工作中的偏差提出糾正措施 工 作 業(yè) 績 生產(chǎn)消耗控制 成本 生產(chǎn)消耗控制 生產(chǎn)消耗指標(biāo)達(dá)標(biāo) 生產(chǎn)消耗低于標(biāo)準(zhǔn)的 5％以內(nèi) 生產(chǎn)消耗低于標(biāo)準(zhǔn)的 5％以上 產(chǎn)品質(zhì)量 質(zhì)量 產(chǎn)品質(zhì)量控制 廢品率達(dá)標(biāo)，或 1批次產(chǎn)品出現(xiàn) 200300 個(gè)的不合格品 廢品率低于指標(biāo)的 10％以內(nèi)或 1批次產(chǎn)品出現(xiàn) 100200個(gè)的不合格品 廢品率低于指標(biāo)的 10％以上，或 1批次產(chǎn)品出現(xiàn) 100個(gè)以內(nèi)的不合格品 產(chǎn)品降價(jià)控制 成本 發(fā)出產(chǎn)品降價(jià)控制 發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價(jià)在 3000元 發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價(jià)在20203000元 發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價(jià)在2020元以下 生產(chǎn)進(jìn)度 時(shí)間 生產(chǎn)進(jìn)度控制 按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，保證生產(chǎn)期 生產(chǎn)安全 時(shí)間、行為、成本 安全生產(chǎn) 定期進(jìn)行安全檢查 定期進(jìn)行安全教育 及時(shí)處理安全隱患 安全事故造成的經(jīng)濟(jì)損失 環(huán)境衛(wèi)生 時(shí)間、行為質(zhì)量 環(huán)境衛(wèi)生管理 按時(shí)進(jìn)行衛(wèi)生檢查 發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督促整改 所負(fù)責(zé)的區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生達(dá)標(biāo) 工作規(guī)范 執(zhí)行工作流程 行為 執(zhí)行工作流程 能按規(guī)定高效地出來日常事務(wù)，無失誤 遵守公司制度 行為 遵守公司制度 遵守公司制度，無違規(guī)現(xiàn)象 部門協(xié)調(diào) 行為 部門支持 能及時(shí)與公司相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合 配合的內(nèi)容和形式符合 公司要求 行為 提合理化建議 能提出技改和合理化建議 績效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過程。在此基礎(chǔ)上根據(jù) SMART原則（ S代表的是 Specific； M代表的是 Measurable； A代表的是 Attainable； R代表的是 Realistic； T代表的是 Timebound）把關(guān)鍵指標(biāo)分為數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、行為五種類型，就形成了比較完整的績效指標(biāo)體系。為了使考核過程的可操作性更強(qiáng)，我們選擇那些足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行考核，即關(guān)鍵績效指標(biāo)法。 所以， BZ 公司的高 層領(lǐng)導(dǎo)希望通過此次績效管理體系的建立，既能實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的有效控制，又能讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)從日常的管理瑣事中解脫出來，同時(shí)讓每位管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做好準(zhǔn)備。另一方面可以降低產(chǎn)品的銷售成本和生產(chǎn)成本，提高公司產(chǎn)品的競爭力。所以在選擇考核指標(biāo)時(shí)一定要符合公司戰(zhàn)略，同時(shí)還應(yīng)結(jié)合公司現(xiàn)狀，此外客觀和可觀察是員工績效考核內(nèi)容的兩個(gè)基本要求。其中包括員工的特征、員工的行為和員工的工作結(jié)果。 。 。由于工作環(huán)境的不穩(wěn)定以及競爭的加劇，在績效實(shí)施過程開始制定的績效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)，績效溝通的第一個(gè)目的便是為了適應(yīng)環(huán)境變化的需要，適時(shí)地對計(jì)劃做出調(diào)整。我們強(qiáng)調(diào)績效計(jì)劃的重要作用一方面可以較好地解決上述問題，另一方面通過管理者和被管理者共同制定績效計(jì)劃可以使被管理者對自己工作和所要達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)都有比較清楚的認(rèn)識，從而加強(qiáng)績效管理體系的透明性和公平性。它與周邊績效相互影響，相互作用。 ，做到具體，可理解。下一步的工作就是如何設(shè)計(jì)績效管理體系。所以在對 BZ 公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整后，我們采用深度訪談的方法對 BZ 公司調(diào)整后的工作崗位（只限于管理層）進(jìn)行了工作分析，并編制了職務(wù)說明書。 工作情景狀況評價(jià)和 本企業(yè)工作制度狀況評價(jià)的調(diào)查結(jié)果分析（略）。 “系列 1”處于中 P、中上 M區(qū)域，說明銷售部經(jīng)理對績效目標(biāo)管理重視程度一般，在團(tuán)體維系方面做得尚可。 依據(jù)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在現(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)踐中， P、 M 均高的領(lǐng)導(dǎo) 行為最有效。 圖中“系列 4”和“系列 5”處于不同的區(qū)域內(nèi)，說明 BZ公司總經(jīng)理對自己領(lǐng)導(dǎo)行為的評價(jià)與其下屬對其的評價(jià)有一定差異，其中尤其在 P因素（工作績效行為）的評價(jià)上差異較大。 “系列 1”處于低 P、低 M 區(qū)域，說明 BZ 公司基層生產(chǎn)管理者對績效目標(biāo)管理重視不夠，同時(shí)在團(tuán)體維系方面也做得不好。 PM5卷為副總對公司總經(jīng)理團(tuán)體維系行為的評價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：總經(jīng)理的民主作風(fēng)、能否客觀評價(jià)下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、對部門利益與整體利益的態(tài)度、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、能否公平地對待下級、在工作中是否感情用事等。 團(tuán)體維系行為（ M因素） 表 3－ 2 公司各級管理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果 類型 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 公 司 自評 人數(shù) 77人 5人 5人 5人 2人 102人 題號 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ 51 0 52 3 0 53 3 54 4 55 56 3 0 3 3 2 57 3 2 58 2 3 0 3 3 59 4 3 60 3 0 3 0 3 4 合計(jì) 30 表 3－ 2中： PM1 卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者團(tuán)體維系行為的評價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人工作全面安排是否充分、是否理解下級的處境、工作中的民主作風(fēng)、能否公平地對待下級、是否關(guān)心下級的個(gè)人問題、對下級的信賴程度、對下級良好行為的認(rèn)可、是否支持下級的工作等。 PM3 卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級工作績效行為的評價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級對公司方針明確否、能否吸取過去的 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、有無后備人才的培養(yǎng)、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、是否給下級適當(dāng)?shù)闹甘竞捅匾闹笇?dǎo)、能否運(yùn)用會議協(xié)調(diào)工作、有無對新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問題的能力等。每題最高分為 5分，最低分為 1分。 前一種職能 簡稱 為