【正文】 理論研究 競爭永遠是推動企業(yè)管理變革的原動力。由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評估?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_成組織的目標，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為 ④ 。 。 通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的。 （ 2）組織需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決。 管理者承擔著組織賦予自己的目標，而每個管理者都是通過自己的業(yè)務單元或者團隊來實現(xiàn)自己的管理目標的?？冃Ч芾硪彩构芾碚吣軌?qū)冃в媱澋膶嵤┣闆r進行監(jiān)控。 員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的技能，增強自己的競爭力。所謂目標管理，是一種程序，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。雖然從目標管理的角度，一個被考核者的關(guān)鍵指標是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標逐漸分解而形成的，但個人的目標終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責來確定，一定要與他的關(guān)鍵職責密切相關(guān)。對于自我管理的專業(yè)人士或者團隊來說也是如此。并且，對一定的職位來說，基本標準可以有限度地描述出來?？冃в媱澃l(fā)生在新的績效期間的開始。 ，該文檔中包括 被管理者的工作目標、實現(xiàn)工作目標的主要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標和標準、各項工作所占的權(quán)重，并且管理者和被管理者雙方都在該文檔上簽了字。因此，在績效實施的過程中進行持續(xù)的績效溝通的第一目的就是為了適應環(huán)境中的變化的需要，適時地對計劃做出調(diào)整?？冃Э己说囊罁?jù)就是在績效期間開始時雙方達成一致意見的關(guān)鍵績效指標，同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考核者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被考核者是否達到關(guān)鍵績效指標要求的依據(jù)。每個人都有被別人認可的需要。通過績效反饋面談，雙方可以充分地溝通關(guān)于如何改進績效計劃的方法和具體的計劃。 傳統(tǒng)上，人們績效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策，例如獎金的分配和工資的晉升等。一般來說，為了增強報酬的激勵作用，在員工的報酬體系中有一部分報酬是與績效掛鉤的。這是績效考核結(jié)果最重要的用途。 績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系 圖 1－ 3 績效管理與組織戰(zhàn)略關(guān)系 圖 1－ 3 中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務流程、作業(yè)程序說明要實現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事，這些事情怎么做；組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位職責說明這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的；公司年度目標、部門年度目標、部門季度目標、崗位目標說明做這些事情的階段性的與分解的目標是什么；績效管理則告訴我們?nèi)绾伪ＷC把事情做對，做好。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段?？梢哉f，工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。為了對一個人進行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息。 ，從績效目標的制定、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調(diào)整和任務變更，到對工作貢獻與產(chǎn)出的考核、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標，都會通過員工與直接主管的溝通來實現(xiàn)。由于對績效管理的片面認識，將績效考核與完整的績效管 理割裂開來，往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。這就導致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。由于 BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質(zhì)低，企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑。 選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的，同時也是比較難于解決的問題。 要想使考核有效進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。這樣才不會造成員工對績效考核的不理解，抵觸情 緒大。 第三步：工作分析。（ 3）本企業(yè)工作制度狀況評價，主要考察 BZ 公司和紙廠的制度及員工激勵，共由十九個問題組成。 BZ公司基本情況調(diào)查結(jié)果 （ PM） 工作績效行為（ P因素） 表 3－ 1 各級管理者調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果 類型 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 公 司 自評 人數(shù) 77人 19人 2人 3人 2人 102人 題號 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ 41 42 43 44 45 46 47 48 49 0 50 合計 表 3－ 1 中： PM1 卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者是否讓下級理解自己的工作計劃和設(shè)想、對下級工作指導的詳盡程度、是否嚴格督促下級完成工作任務、是否了解下級職責、是否要求下級做工作進展報告、工作計劃性強否、是否嚴格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、是 否掌握相應的知識技能、對工作是否有明確的方針等。 PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級能否采納下言、能否客觀地評價下級的工作、能否承擔責任、對下級是否有不恰當?shù)呢焸洹⒛芊裾J真聽取下級的意見、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事、能否公平地對待下級等。 “系列 3”處于中 P、低 M 區(qū)域，說明 BZ 公司副總級管理者對績效目標管理重視程度一般，但在團體維系方面做得不夠。要做到此點，各級管理者最好的途徑是系統(tǒng)學習現(xiàn)代企業(yè)管理中績效目標控制、人際關(guān)系維持的一系列理論、方法、手段、技術(shù)，如組織行為學、管理心理學等相關(guān)知識。針對目前 BZ公司組織機構(gòu)上存在的問題，我們按照管理統(tǒng)一、精簡高效、分工協(xié)作、權(quán)責明晰的機構(gòu)設(shè)置原則對 BZ公司組織機構(gòu)進行調(diào)整（如圖 3－ 4所示），以利于 BZ公司更好地開展業(yè)務，進行市場開拓。因為通過前面的了解的情況可以看出 BZ 公司各級管理者在管理上一方面更多依靠的是個人的權(quán)威且在處理問題的方式上較簡單，不習慣制度化的管理方式，個人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性，另一方面在制度執(zhí)行上主觀色彩濃，使員工有抵觸情緒，降低了員工的工作績效。通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談我們了解到 BZ 公司雖然有工作計劃 ,但可操作性較差，一方面計劃周期跨度大，計劃制定不夠詳細，另一方面上級對下級的工作計劃安 排多采用口頭傳遞的方式，無詳細的書面計劃，這樣計劃內(nèi)容在傳遞過程中易丟失，會造成工作上的失誤并且難以界定工作責任，不利于對工作的監(jiān)控。這是因為，一方面員工需要了解關(guān)于如何解決工作中的困難的信息，以便在處于困境的時候能夠得到相應的資源和幫助，另一方面員工希望在工作過程中不斷得到關(guān)于自己績效的反 饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。 BZ公司績效管理體系設(shè)計方案 考什么，即考核內(nèi)容，這是績效考核首先須明白的問題。包裝紙箱屬于工業(yè)用低值消耗品，價格因素是產(chǎn)品競爭力的主要因素，由于上述兩方面的原因，使得 BZ公司的產(chǎn)品的價格與競爭對手相比毫無優(yōu)勢，造成 BZ公司銷售額在持續(xù)高速增長幾年后出現(xiàn)了下降的趨勢。 和績效標準 確定了考核內(nèi)容之后，接下來的問題是如何針對考核內(nèi)容設(shè)計出能反映其本質(zhì)特征的指標體系。通過基本指標一方面讓被考核人清楚自己的工作必須達到的什么樣的標準，另一方面可以使考核人能夠明確地判斷被考核人的績效能否滿足基本要求。 基于績效計劃在績效管理體系中的重要作用，所以在為 BZ公司設(shè)計績效管理體系時，我們和此次項目中所涉及到的人員一起共同制定了其績效計劃。 車間主任的關(guān)鍵指標體系和績效標準如表 3－ 4所示： 表 3－ 4 車間主任的關(guān)鍵指標體系和績效標準表 考核要素 指標類型 具體指標 績效標準 基本標準 卓越標準 管 理 能 力 工作計劃性 數(shù)量、時間 工作計劃的制定 按時、完整地完成計劃的制定 數(shù)量、時間 計劃完成情況 按時完成計劃 超額完成計劃 人力資源管理 時間、 行為質(zhì)量 對下屬的考核 按時考核 與下屬共同制定績效計劃 考核結(jié)果要與被考核人溝通 考核數(shù)據(jù)準確 行為、質(zhì)量 對下屬的培養(yǎng) 工作中能對下屬授權(quán) 指導對下屬的工作 當自己不在時下屬能替代自己的工作 消耗分析 時間 消耗分析 按時提交消耗分析報告 領(lǐng)導能力 質(zhì)量、行為 領(lǐng)導能力 確保部門目標的完成 及時排解工作中的糾紛 保證信息傳遞的準確性 能根據(jù)具體情況做出正確的決策 控制能力 質(zhì)量、行為 控制能力 有監(jiān)督的措施和辦法 能對工作中的偏差提出糾正措施 工 作 業(yè) 績 生產(chǎn)消耗控制 成本 生產(chǎn)消耗控制 生產(chǎn)消耗指標達標 生產(chǎn)消耗低于標準的 5％以內(nèi) 生產(chǎn)消耗低于標準的 5％以上 產(chǎn)品質(zhì)量 質(zhì)量 產(chǎn)品質(zhì)量控制 廢品率達標，或 1批次產(chǎn)品出現(xiàn) 200300 個的不合格品 廢品率低于指標的 10％以內(nèi)或 1批次產(chǎn)品出現(xiàn) 100200個的不合格品 廢品率低于指標的 10％以上，或 1批次產(chǎn)品出現(xiàn) 100個以內(nèi)的不合格品 產(chǎn)品降價控制 成本 發(fā)出產(chǎn)品降價控制 發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價在 3000元 發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價在20203000元 發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價在2020元以下 生產(chǎn)進度 時間 生產(chǎn)進度控制 按時完成生產(chǎn)計劃，保證生產(chǎn)期 生產(chǎn)安全 時間、行為、成本 安全生產(chǎn) 定期進行安全檢查 定期進行安全教育 及時處理安全隱患 安全事故造成的經(jīng)濟損失 環(huán)境衛(wèi)生 時間、行為質(zhì)量 環(huán)境衛(wèi)生管理 按時進行衛(wèi)生檢查 發(fā)現(xiàn)問題及時督促整改 所負責的區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生達標 工作規(guī)范 執(zhí)行工作流程 行為 執(zhí)行工作流程 能按規(guī)定高效地出來日常事務，無失誤 遵守公司制度 行為 遵守公司制度 遵守公司制度，無違規(guī)現(xiàn)象 部門協(xié)調(diào) 行為 部門支持 能及時與公司相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合 配合的內(nèi)容和形式符合 公司要求 行為 提合理化建議 能提出技改和合理化建議 績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。為了使考核過程的可操作性更強，我們選擇那些足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為的關(guān)鍵點進行考核，即關(guān)鍵績效指標法。另一方面可以降低產(chǎn)品的銷售成本和生產(chǎn)成本，提高公司產(chǎn)品的競爭力。其中包括員工的特征、員工的行為和員工的工作結(jié)果。 。我們強調(diào)績效計劃的重要作用一方面可以較好地解決上述問題，另一方面通過管理者和被管理者共同制定績效計劃可以使被管理者對自己工作和所要達到的績效標準都有比較清楚的認識，從而加強績效管理體系的透明性和公平性。 ，做到具體，可理解。所以在對 BZ 公司的組織機構(gòu)進行了調(diào)整后，我們采用深度訪談的方法對 BZ 公司調(diào)整后的工作崗位（只限于管理層）進行了工作分析，并編制了職務說明書。 “系列 1”處于中 P、中上 M區(qū)域，說明銷售部經(jīng)理對績效目標管理重視程度一般，在團體維系方面做得尚可。 圖中“系列 4”和“系列 5”處于不同的區(qū)域內(nèi)，說明 BZ公司總經(jīng)理對自己領(lǐng)導行為的評價與其下屬對其的評價有一定差異，其中尤其在 P因素（工作績效行為）的評價上差異較大。 PM5卷為副總對公司總經(jīng)理團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：總經(jīng)理的民主作風、能否客觀評價下級的工作、能否承擔責任、對下級是否有不恰當?shù)呢焸?、對部門利益與整體利益的態(tài)度、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、能否公平地對待下級、在工作中是否感情用事等。 PM3 卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級對公司方針明確否、能否吸取過去的 經(jīng)驗教訓、有無后備人才的培養(yǎng)、是否嚴格要求下級完成工作任務、是否給下級適當?shù)闹甘竞捅匾闹笇?、能否運用會議協(xié)調(diào)工作、有無對新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問題的能力等。 前一種職能 簡稱 為 P(performance),后一種 職能簡稱 為M(maintenance).。 第四步：績效管理體系建立。 公司在制定績效考核體系時沒有進行績效考核的基礎(chǔ)工作 —— 工作分析，造成員工之間職責不清，無法進行正確地考核。應該讓對某個績效指標最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標進行評價。但是對于科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性， BZ 公司是考慮得不很周到的。 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀 BZ公司目前的績效考核于 1999年制 定