羅蘭貝格—中小型企業(yè)戰(zhàn)略和管理問題研究報(bào)告(文件)
【正文】 成熟 成長 幼小 經(jīng)營環(huán)境變化 簡單組織的發(fā)展會(huì)遇到領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部秩序的危機(jī) ? 在企業(yè)建立的初期，企業(yè)往往是一種自然形成的簡單而靈活的結(jié)構(gòu) —— 企業(yè)建立者集各種職能和責(zé)任于一身 —— 企業(yè)員工較少，員工間沒有明確分工 —— 企業(yè)內(nèi)部的交流大都是通過不規(guī)范的、口頭的方式進(jìn)行 ? 企業(yè)具有“創(chuàng)造性”的特點(diǎn) ? 管理、組織和協(xié)調(diào)的工作量劇增 ? 無結(jié)構(gòu)、不規(guī)范的組織缺陷日益明顯 企業(yè)面監(jiān)第一次危機(jī) 企業(yè)內(nèi)部秩序的危機(jī) 業(yè)務(wù)快速增長 員工增多 為了渡過第一次危機(jī)，企業(yè)需要建立一個(gè)規(guī)范的功能型組織 ? 在功能型組織，企業(yè)根據(jù)需要設(shè)立生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等職能部門 ? 各部門也建立起一套規(guī)范的規(guī)章制度和工作程序 ? 部門主管根據(jù)管理制度對(duì)部門內(nèi)的目常事第做出處理和決定 ? 由于企業(yè)規(guī)模小，結(jié)構(gòu)緊密，部門間可以保持經(jīng)常性的溝通 ? 企業(yè)的總經(jīng)理不但對(duì)跨部門的事務(wù)做出決定，而且是各間門內(nèi)重要事項(xiàng)的最終決定者，甚到會(huì)深圳特區(qū)入到生產(chǎn)和銷售的日常管理 當(dāng)功能型組織由單一產(chǎn)品向多系列多領(lǐng)域發(fā)展，市場擴(kuò)展到更廣區(qū)域時(shí)，會(huì)面臨 新的危機(jī) ? 員工增多，部門層次增加 ? 經(jīng)營范圍和市場的擴(kuò)大使得高層經(jīng)理不能對(duì)所有的總是都做出快速正確的反應(yīng) ? 基層的經(jīng)理們具備處理問題的知識(shí)和技能，要求更多自主權(quán)以進(jìn)行快速反應(yīng) ? 而功能型的組織各部門間的溝通都要通過專制的最高管理層，處理速度慢 企業(yè)面臨第二次危機(jī) 專制的危機(jī) 分權(quán)管理的事業(yè)部型組織可以克服專制的危機(jī) ? 企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的系列、業(yè)務(wù)領(lǐng)域及市場定位和劃分建立相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部或分公司 —— 每個(gè)事業(yè)部都具有一個(gè)功能型組織結(jié)構(gòu)和完整的功能 —— 事業(yè)部可以在授權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立進(jìn)行經(jīng)營和決策并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé) —— 事業(yè)部往往是一個(gè)利潤中心或投資中心 ? 分權(quán)制給事業(yè)部帶來了靈活性，同時(shí)調(diào)動(dòng)了下層經(jīng)理和員工的積極性，推動(dòng)了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展
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