【正文】 站崗的水兵來清掃！但追根究底，我應(yīng)該更明了這個命令的適切性，也應(yīng)該注意到他們沒有足夠的資源來及時完成。不可能所有的細(xì)節(jié)都在你的掌握之中，但我盡力而為。 《高層管理研究報告》 2020 年第 03 期 10 /12 但領(lǐng)導(dǎo)者在低潮時，又該如何扮演激勵而正向的角色呢？關(guān)鍵在于極小化對組織的傷害。他們計算過，不管是處理事情或巡察，假如我被叫起來的次數(shù)達(dá)四次以上， 他們隔天的工作心情也會受到影響。 但這件事也告訴我，每個人都有“陰暗面”，若你了解得越透徹，你就越能有效管理。對我而言，判斷是否有違道德標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)則很簡單，我會問我自己：若這件事被刊載在《華盛頓郵報》上，我會覺得驕傲還是感到羞恥？若是后者，我就不會去執(zhí)行；若是前者，我會加倍努力去實踐。而“有小孩將出生”這樣的理由，通常不會獲準(zhǔn)離艦，但我手下一名重要的軍官卻提出這樣的破例請 求。在我們出發(fā)后四天，這個嬰兒在危急的情況下進(jìn)行生產(chǎn)，由于生命跡象很不穩(wěn)定，生產(chǎn)后一個月內(nèi)都處于危險期。我想，這個故事若刊登在《華盛頓郵報》上，我只會覺得驕傲，而不會感到羞愧。后來我發(fā)現(xiàn)，官兵只有在發(fā)薪日才有心情工作，其他日子都只是帶著軀殼在值勤。隨之，改善慢慢浮現(xiàn)，而官兵也漸漸將所有心力都帶到工作崗位上。但良好的溝通已成為現(xiàn)代組織逐漸喪失的能力，更令人納悶的是，在競爭態(tài)勢日益激烈的環(huán)境，管理者卻越來越沉默。謊言只會造就員工與公司的隔閡，并可能對公司營運產(chǎn)生不良影響。在這種狀態(tài)下，基層仍以原本的想法做事，結(jié)果當(dāng)然不如人意。拉法爾克的表現(xiàn)。但我們?nèi)圆辉紤]投資新的設(shè)備來增加傳輸量。 諷刺的是，班福特艦和許多軍艦都備有先進(jìn)的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，但不幸的是，因為沒有人員接受過相關(guān)的訓(xùn)練，而導(dǎo)致這些尖端設(shè)備無用武之地。這正是艦隊最高指揮官（一位三星將領(lǐng)）所冀盼的，但基于不越級的原則，我們先通報了一位 負(fù)責(zé)通訊的兩星將領(lǐng)。他成了風(fēng)云人物，我們也與有榮焉。 整個美 國海軍都認(rèn)同約翰的貢獻(xiàn)，他不僅讓我們免除一個作戰(zhàn)危機(jī)，更大大提升軍艦間的溝通效率以及與世界接軌的速度。你必須熟知溝通的技巧，并擁有溝通意愿，否則，就只能“說給自己聽。在約翰將離開軍隊之際，他馬上被白宮網(wǎng)羅，協(xié)助美國總統(tǒng)架設(shè)最先進(jìn)的通訊技術(shù)。新的系統(tǒng)馬上可以上線運作并帶來極佳的績效。過了六個星期，美軍現(xiàn)有通訊系統(tǒng)的危機(jī)達(dá)到高峰，我們再次致電給那位兩星將領(lǐng)，或許是迫于情勢，他終于接受了這個提議，并希望即刻實行。拉法爾克挺身而出。 1997年的伊拉克危機(jī)，這個缺陷又再次顯露，大量訊 息傳遞的需求，讓系統(tǒng)呈現(xiàn)混亂的狀態(tài)，有些訊息遺失，有些訊息則隔五、六天才傳到，而許多將領(lǐng)只能心急如焚地等待。雖然軍隊是第一個啟用衛(wèi)《高層管理研究報告》 2020 年第 03 期 12 /12 星通訊的組織，但卻忽略了資訊傳輸量的增加幅度。 □ 小兵解決衛(wèi)星通訊傳輸危機(jī) 有時，溝通不良的問題會導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，例如 在 1997 年的伊拉克危機(jī)中，就因為通信設(shè)備故障而讓波斯灣艦隊幾乎癱瘓。一般而言，透過良好的溝通，讓官兵都知道變革的效益，是獲得 100％支持的最佳方式。讓所有人知道變革對他（她）的影響，包括新的目標(biāo)、工作內(nèi)容、組織架構(gòu)，甚或是必要的裁員。也由于我很頻繁的使用廣播系統(tǒng)，官兵都戲稱我是“大型‘麥可’風(fēng)”，幾乎不會放過任何能演講的機(jī)會。我們每天約有 60％至 70％的清醒時間花費在工作上，若是不能從中發(fā)掘意義，將是非常糟糕的事情。 □ 溝通管道?？ㄓ谥须A管理者 無論是領(lǐng)導(dǎo)一艘軍艦或管理一家公司，其秘訣都在于設(shè)定一個共同的目標(biāo)，并使《高層管理研究報告》總第 206 期 11/12 同仁齊心奮進(jìn)。這位軍官離開不只一個星期，而是整整六個禮拜。 這件事讓我天人交戰(zhàn)許久，許多人都沒能目睹自己的孩子出生，而我也不想為他破例。這樣的理念，我曾將其落實到班福特艦上，至今仍深感欣慰。 當(dāng)我接掌班福特艦時，毫無疑問的，我想讓它成為美國海軍史上最優(yōu)秀的軍艦。有一次，我因通宵沒睡，隔天一早，有個年輕的水兵看我坐在駕駛艙的椅子上，就跟我說：“艦長，大家都說今天會是個‘陰暗面’。一艘軍艦的運作是全天候的，因此我也是隨時待命，準(zhǔn)備處理問題的狀態(tài)。 所有的領(lǐng)導(dǎo)者都會對組織運作設(shè)定出一個基調(diào)。我對自己發(fā)誓絕不再犯，往后的每道命令，我都仔細(xì)審視是否已清楚說明目標(biāo)，是否賦予足夠的資源，以及受命者是否已有足夠的相關(guān)訓(xùn)練?！蔽伊⒓匆鈺絾栴}的所在，并開始冒出冷汗。事件顯示出是這名水兵失職，于是我將水兵送交艦長懲處，而未進(jìn)行更深入的調(diào)查。 1994 年的事件讓我記憶猶新，當(dāng)時我還是希洛艦的副艦長。 我不曾見過司令如此生氣，讓人明顯的感受到怒意。司令說：“把我的旗子降下來。我會問自己三個問題： 我是否明確告知任務(wù)的目標(biāo)？我給予的資源與時間是否足夠？我是否有予以他們足夠 的訓(xùn)練？ 經(jīng)過統(tǒng)計，我發(fā)現(xiàn)，有 90％的比重，我必須負(fù)起全部或部分責(zé)任。所有的影響都將深植于組織文化中。他們會從你身上尋找可行的訊號，你的一舉一動都會有重大的影響。艾伯拉蕭夫（ Michael Abrashoff），在其新著《這是你的船》中，分享其統(tǒng)御領(lǐng)導(dǎo)心得。僅僅 3 年后，森特合伙公司就實現(xiàn)了 4 倍于初始投資的收益，并且其收入和利潤有望持續(xù)增長。但是，當(dāng)森特合伙公司派遣一個高明的盡職調(diào)查小組進(jìn)駐現(xiàn)場后，發(fā)現(xiàn)美國食品公司的利潤飆升并不是一個偶然事件。 □ 發(fā)現(xiàn)意外之喜 雖然盡職調(diào)查盡力找出問題所在，但有時候結(jié)果反而會發(fā)掘出意外收獲，找到支持一樁交易的因素 —— 否則，這些因素很可能會被忽略。 聰明的投資者明白，他們購買的不僅僅是一張資產(chǎn)負(fù)債表，他們購買的還包括能力，如管理經(jīng)驗和能夠帶來競爭優(yōu)勢的特殊技術(shù)等。最容易和最可靠的方法，就是畫一張目標(biāo)公司的市場圖，估測其規(guī)模，弄清其增長率，搞明白這個市場是如何按地理區(qū)域、產(chǎn)品和客戶群來分類 的。收購者逃離了這樁倒霉的交易，省下了數(shù)十億美元。但是，在這樁并購獲得投資者認(rèn)可 4 個星期以后