【正文】 軍民兩套機(jī)制的“ 1+1” 解決一個(gè)軍民兩套機(jī)制，新老兩套機(jī)制問題。 這個(gè)外部可以不認(rèn)可，但是我們內(nèi)部等于是對(duì)他歷史貢獻(xiàn)的一個(gè)認(rèn)可，每月津貼， 8000啊， 1 萬啊，甚至更多啊，到企業(yè)里面的創(chuàng)新大師，管理大師，首席科學(xué)家 。所謂風(fēng)險(xiǎn)收入，就是 你越敢拿出來抵押，你越敢承諾高績效的，我越敢給你高風(fēng)險(xiǎn)收入。 （ 3） 簡單來說，就是 讓老的軍品 板塊感覺到我們的歷史貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，讓新的感覺到你必須 用風(fēng)險(xiǎn)去搏。重大創(chuàng)新，重大市場(chǎng)突破，重大表現(xiàn)，用事后追認(rèn)制進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，那么這樣的話，等于是雙重獎(jiǎng)勵(lì)，你冒著風(fēng)險(xiǎn)，你完成任務(wù)，而且超額完成本身密切預(yù)計(jì)的那么一個(gè)目標(biāo)，那么我們要進(jìn)行超額的獎(jiǎng)勵(lì)的，就是把期權(quán)這 個(gè)概念引進(jìn)來，乃至于股權(quán)。 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù) ，按照老的分權(quán)界面來做，新的業(yè)務(wù)，新出現(xiàn)的事項(xiàng)，特事特辦來做。 （三） 打破固有傳統(tǒng)觀念 ，強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，減少運(yùn)行阻力 【 王總 】 ：所以現(xiàn)在說觀念，我們現(xiàn)在很多人觀念是這樣的，開始的思維，第一個(gè)是基于國企和事業(yè)單位，是一個(gè)穩(wěn)定性的 。 我們事實(shí)上說軍的時(shí)候，把民，就是拿出來是個(gè)鋪墊，民是一個(gè)業(yè)余的，軍是全民，是公務(wù)員，民是民工，是招聘，是談話，就是類似，大家把這些概念固化了，回去以后他給老婆孩子一個(gè)交待，交待不了，我從軍出來了，搞民，丈母娘就問，怎么搞民了，不穩(wěn)定了，這是這么多年，他本身面對(duì)他的鄰居，他的社會(huì)，他的小圈子，有一個(gè)固定的價(jià)值取向。 這種典型謬誤，是要集中地給它糾正一下。 （ 5）要 做價(jià)值觀手術(shù)，打破價(jià)值觀格子。 我們傳統(tǒng)上所說的企業(yè)文化，是個(gè)和風(fēng)細(xì)雨式的，和平時(shí)期，發(fā)展時(shí)期的做法。 （四 ） 華創(chuàng) 架構(gòu)有效運(yùn)行，改革的關(guān)鍵就是靠 ” 攪 ” 因?yàn)樗恋硖卣?，階層特征 ，太確切了以后，就攪合，攪局，攪動(dòng)，攪拌，這個(gè)特征它就非常明顯。 （舉措例子）： 可以 提出一個(gè)概念，崗位是給立新功的人準(zhǔn)備的，過去的歷史和榮譽(yù)，國 家和人民會(huì)銘記，但是所有崗位，設(shè)置一個(gè)崗位就是為了立新功，不能說我憑著老資格坐上這個(gè)崗位了。 根本問題是我創(chuàng)造更大的利益，不是分傳統(tǒng)的利益，競(jìng)爭(zhēng)上崗弄不好就成搶原來的利益，把老同志踢下去，或者有貢獻(xiàn)的人現(xiàn)在能力不夠了推下去，有這個(gè)，現(xiàn)在沒這么搞。 客觀上， 要么找出一批狼性干部。 破除在概念上的糾結(jié)。新需求 至少是新客戶， 新環(huán)境，新行業(yè)。 （美的案例）： 美的里面有個(gè)文化叫搞定文化，任何事出來，老板說去搞定它，你動(dòng)用什么資源，動(dòng)用什么手段，其實(shí)搞定哪有那么容易，最后老板就問你搞定了沒，不能說老板什么，老板只問結(jié)果，搞定了沒，搞定了，好，沒搞定，下去，這個(gè)粗暴背后有它的合理性 。 正所謂傷其十指，不如斷 其一指，斷其十指，不如斷其一臂。 （舉措示例）我建議再考慮，在某一個(gè)事業(yè)部，或者某一個(gè)事業(yè)部下面的業(yè)務(wù)里面，引入一個(gè)活生生的例子，給大家震撼比較大的，要么一個(gè)民營企業(yè)里的一個(gè)比較知名的職業(yè)經(jīng)理人來了，要么有一個(gè)較大的動(dòng)作等等，我總覺得這個(gè)改革號(hào)角，要超過他可接受信息的臨界閥值，就是這個(gè)他的這個(gè)改革到最后了以后，天天改，年 年改，改了以后，大家對(duì)這個(gè)改革產(chǎn)生一個(gè)，叫什么，抗藥性。具體動(dòng)作我們可以再商議，包括在原有 班子里面，如果這個(gè)不一定是外面請(qǐng)的話，能不能把一個(gè)毫無希望的底層人員、中干，直接升級(jí)等。 （ 1） 真正的問題是在于，他是監(jiān)管型董事長，還是經(jīng)營型董事長。 原則上我們甚至說得絕對(duì)一點(diǎn)，監(jiān)管型董事長是和壞人壞事做斗爭(zhēng)，經(jīng)營型董事長是護(hù)犢子。 （ 3） 因?yàn)楹芸赡苁沁@樣的，他因?yàn)樵谏厦嬲也恢唧w的事做的時(shí)候，就像老年人有所寄托一樣，他把這個(gè)當(dāng)成寄托。就是人閑百事生，你把他放在那里了以后，尤其是你作為一個(gè)掛名董事長，那他頻繁去開會(huì)，頻繁在那里經(jīng)營，然后下屬會(huì)給他出很多問題，好，我去給集團(tuán)反映一下，明天我們?nèi)ラ_辦公會(huì)，要資源，成了從上面要資源，在下面做好以后，我的面子在這兒，因?yàn)槲沂嵌咽郑沂侨咽?，我所管的這塊如果在公司里排位太低，我在公司里就沒有話語權(quán)了，最后就變成扭曲公司的戰(zhàn)略，這一塊可能在我們的規(guī)劃當(dāng)中不應(yīng)該干得太大，但是他會(huì)要來資源，當(dāng)然還碰上很多老實(shí)大哥，與世無爭(zhēng)的，給下面他起不上作用 。 【 王總 】 ： 現(xiàn)在我也沒有給他真正對(duì)外法律上的，也還沒有完全。 將質(zhì)詢會(huì)體系作為管控的一大抓手。 （ 2） 質(zhì)詢會(huì)的作用。 需要常設(shè)一個(gè)部門，建議因人設(shè)崗。因?yàn)檫@個(gè)家那就出來惹人了，施加壓力了，這個(gè)部門要行使你的對(duì)各個(gè)子公司的改革意圖了，不能就是一個(gè)常態(tài)的和稀泥的、沒有銳氣的部門。 （ 4）質(zhì)詢會(huì)運(yùn)作的幾個(gè)特征。 第三，質(zhì)詢會(huì)應(yīng)公開化、制度化地開。報(bào)告要給幾個(gè)高層普遍地發(fā)一下，這個(gè)管理報(bào)告就是前幾頁是文字解讀，后面附有 報(bào)表，文字解讀比報(bào)表更重要。 【 王總 】 ：現(xiàn)在我們的模式是領(lǐng)導(dǎo)班子如何來管控，實(shí)際上這個(gè)是我們一個(gè)平臺(tái)，也就是月度質(zhì)詢，季度就是經(jīng)營分析，質(zhì)詢一定是所有人都在聽，實(shí)際上聽的過程中，一個(gè)是先后了解情況，第二個(gè)共性問題，或者有些問題，一個(gè)公司犯的，其他公司不能再犯。 重要管控條線的管理閉環(huán) 【 王總 】： （ 1） 目前，重大項(xiàng)目還要單獨(dú)拿出來進(jìn)行評(píng)估，還要保持這種權(quán)利； （ 2） 目前只是做了一個(gè)戰(zhàn)略方向上的規(guī)劃，還要加強(qiáng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃，所以我們現(xiàn)在評(píng)估事業(yè)部就是業(yè)務(wù)對(duì)標(biāo)。 （ 3） 戰(zhàn)略管控閉環(huán)體系，從戰(zhàn)略投資分析、經(jīng)營管理、策劃、績效、評(píng)估、優(yōu)化， 他都是應(yīng)該是一個(gè)完整的 閉環(huán)。包括你說業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，一定是事業(yè)部報(bào)上來以后，我們審過以后，我們批準(zhǔn)，他去執(zhí)行，甚至業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的框架，應(yīng)該是我們來定，但是考慮到剛開始，各個(gè)部門沒思路，或者逼迫他，他可以建立一個(gè)戰(zhàn)略，他這個(gè)戰(zhàn)略我們就把它作為一個(gè)草稿，或者純粹是對(duì)他們的磨煉，上來我們規(guī)劃，這個(gè)我們?cè)谶@個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，通過步驟，要警覺這個(gè)問題。 GE 如何通過三條紅線進(jìn)行多元化管控的 （ 1） 戰(zhàn)略制定的控制，和預(yù)算經(jīng)營計(jì)劃的控制。 他這個(gè)無理指標(biāo) ， 其實(shí)是很有效的指標(biāo)。 但是內(nèi)部紅線指標(biāo)是你們自己控的，低過這幾個(gè)指標(biāo)，除了你們班子不能連任以外，對(duì)你們年薪各方面影響都比較大，這時(shí)候我們連坐的。 戰(zhàn)略規(guī)劃 是 前世，質(zhì)詢 是今生，最后幾大后控制指標(biāo)，那就是未來了。為什么？ 一個(gè)方面是藏量不藏量的問題，另外一方面我對(duì)你的微觀改革，微觀驅(qū)動(dòng)，發(fā)現(xiàn)是我讓你永不懈怠的一種重要做法，永不懈怠，不能讓你第四季度狠狠沖一下就能完成指標(biāo)，如果我能讓你第一、第二、第三季度都狠狠沖，那你第四季度，我甚至可 以不用努力，但是因?yàn)槟闱叭径葢T性太大了，第四季度你也收不住，他事實(shí)上等于這樣一種管理手法，就是因?yàn)檫h(yuǎn)離一臂距離，因?yàn)槟闱械貌荒苓@么深，所以得借助這個(gè)東西。 總部不是一個(gè)跟子公司平權(quán)講民主的， 單講民主 那你這個(gè)就不要干了。其業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的核心其實(shí)就是質(zhì)詢會(huì)。 這些指標(biāo)翻譯成中國話是紅線指標(biāo)，低于這個(gè)指標(biāo)不被容許。 總體指標(biāo) ， 比如說資產(chǎn)收益率在 13%以下不能容許，賣掉。 各個(gè)業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃包括技術(shù)規(guī)劃，市場(chǎng)規(guī)劃 出來了， 這個(gè)時(shí)候 總部 沒人，最后是聽他們 的，大概差不多。 （ 4） 要強(qiáng)化總部部門建設(shè)。如果 開口的話，事業(yè)部就真的大撒把了，完全是沒有邊界了 。 【白總】 ：先開分析會(huì)，再回去開總結(jié)會(huì)。每季度，開經(jīng)營分析會(huì)。每月開偏差分析會(huì)，可以是副總領(lǐng)銜，或常務(wù)副總，或業(yè)務(wù)分管副總領(lǐng)銜推動(dòng)。 第二，它必須 有一個(gè)研討過程。常設(shè)部門有個(gè)好處， 就是這個(gè)月你把我忽悠了，沒關(guān)系，因?yàn)橄聜€(gè)月我要求就這個(gè)事你專項(xiàng)要有個(gè)報(bào)表報(bào)告，比如說 700 塊錢以上的報(bào)銷，下個(gè)月起，專門給我列一張明 細(xì)，成都以外的出差，差旅專門列個(gè)明細(xì)，頭等艙專門列一個(gè)明細(xì)，這是我可以根據(jù)上個(gè)月質(zhì)詢，如果你說之前沒有這個(gè)單項(xiàng)的數(shù)據(jù)總結(jié)，可以，明天起，你給我報(bào)上來，它的特點(diǎn)就在于這里。傳統(tǒng)上如果放在有經(jīng)營管理部，資產(chǎn)管理部，或者還有一些企業(yè)還設(shè)股權(quán)管理部?，F(xiàn)在我們很多企業(yè)就是，干不好，咬牙切齒，年底扣你的薪水，不對(duì)的，到年底黃花菜都涼了， 說穿了你還不能扣，從來沒聽說過哪個(gè)高級(jí)干部，子公司的任務(wù)沒完成 好，扣掉了，象征性的有點(diǎn) ， 沒完成你能把他怎么樣呢？ 用質(zhì)詢會(huì)糾偏，而且 不斷在勒韁繩，哪怕我當(dāng)初指標(biāo)定得比較低，其實(shí)我通過你的經(jīng)營，市場(chǎng)好嗎，當(dāng)初你們預(yù)估低了，往起了拔，高的我就穩(wěn)住，逼迫你，哪怕我當(dāng)初的確定得有點(diǎn)高，我逼迫你盡可能完成，保持一個(gè)高壓狀態(tài)，低的我把壓力加上。其的特點(diǎn)是什么，就是子公司把各種報(bào)表報(bào)告，資產(chǎn)負(fù)債表，損益表，現(xiàn)金流量表，以及各種經(jīng)營報(bào)告，報(bào)表，交上來，由我的經(jīng)營管理部或戰(zhàn)略管理部，或其他部門，會(huì)同其他部門對(duì)交上來的報(bào)表、報(bào)告，數(shù)據(jù)挖掘分析，列出七大八大問題。 【 王總 】 ：所以我現(xiàn)在采取 兩條線，所有收放在這里，不給他們，支出按照預(yù)算，現(xiàn)在也是學(xué)了一下集 團(tuán)公司的這種管理辦法。事業(yè)部只是一個(gè)經(jīng)營每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊的主體。跑軍品的跑軍品，聯(lián)絡(luò)聯(lián)盟的聯(lián)絡(luò)聯(lián)盟，跑國際的跑國際，做新業(yè)務(wù)的做新業(yè)務(wù)，能夠從成都市抓一塊地做地產(chǎn)業(yè)務(wù)的做地產(chǎn)業(yè)務(wù)，我覺得這個(gè)古人說得好，人閑百事生，西方有個(gè)帕金森定律，只要設(shè)一個(gè)崗位，這個(gè)崗位就能找到它相應(yīng)的工作，而且過不久還 能產(chǎn)生新的工作。 就是你是整個(gè)是集體確定指標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，你是日常打陀螺，你們?yōu)槭裁礇]有完成，然后每月或每季的質(zhì)詢會(huì)，是我整個(gè)班子，我們坐在一起，一個(gè)公司一個(gè)公司地進(jìn)來，可能你忍不住要護(hù)犢子，我們幾個(gè)看出來，預(yù)算為什么沒達(dá)成，經(jīng)營計(jì)劃為什么沒有達(dá) 成，團(tuán)隊(duì)跑了，客戶客訴率這么高，重要的合同出不了單，怎么回事？好，罵完出去，再另外一個(gè)公司進(jìn)來。 而事實(shí)上，現(xiàn)有的分管領(lǐng)導(dǎo) 變成 了經(jīng)營型董事長。 我知道可能和你剛才說的有弊端，因?yàn)?板主 的座位實(shí)際上就是他的座位，他的座位又和我的整體戰(zhàn)略 有關(guān)系，這個(gè)中間的好處如果他理解戰(zhàn)略可以推動(dòng)戰(zhàn)略，壞處就是他 的困難想得多一點(diǎn)，把別人的想得少一點(diǎn)，班 子決策，或者整體戰(zhàn)略推動(dòng)的時(shí)候可能帶來弊端， 我本來想過一段時(shí)間，板塊運(yùn)行起來，把他們撤回來。（ 舉措 例子） 就是我很多朋友，很多企業(yè)里面，請(qǐng)一些著名的職業(yè)經(jīng)理人，過不久以后，又把職業(yè)經(jīng)理人請(qǐng)走，我說請(qǐng)神送神這個(gè)破壞性多大，他說你不值得，由此對(duì)我老班子的震動(dòng)有多大，就是老板，這個(gè)人一發(fā)瘋，很多崗位都要外面請(qǐng)人的，我們自己得動(dòng)起來，這種信號(hào)的 傳遞，他說比我在內(nèi)部什么期權(quán)，什么訓(xùn)話，因?yàn)閮?nèi)部知道你老板心很軟 ，訓(xùn)得狠一點(diǎn)，回頭 見了面，你不還得跟我笑嗎，但是當(dāng)老板開始尋找外人，就發(fā)現(xiàn)這個(gè)蛋糕，恐怕不是我們里面分配，有外人要來分配蛋糕了，這時(shí)候震動(dòng)是比較大的。 要么內(nèi) 部有個(gè)狼性干部，直接由中層提拔起來，讓他負(fù)責(zé)一塊，就是給他的任務(wù)就是把局面搞活，甚至個(gè)別公司我們現(xiàn)在為了 給整個(gè)公司留下深刻印象，銷售額你先做起來，利潤可以低一點(diǎn)，等等。 這也是 華創(chuàng) 這次在改革過程當(dāng)中，您這里和班子要下的決心。 非已有客戶算你新需求，非已有服務(wù)算你新需求，我覺得像這種有些企業(yè)里這種粗暴定義非常起作用，等于是斷了你這個(gè)念想，只要你讓他和母體糾在一起，說穿了，在沒有砍斷纜繩之前，沒有任何一艘船想往前走，只要臍帶連著，沒有任何一 個(gè)人想獨(dú)立地經(jīng)事，靠母公司輸血這多舒服，和市場(chǎng)見面，尤其是你本來做政府業(yè)務(wù)的這些人做乙方，求爺爺告奶奶，這個(gè)實(shí)在是一件很可怕的事。 為什么是我們最致命的問題呢， 因?yàn)檫@種概念的界定得出來的， 他不是個(gè)需求。 甚至 可以將各 個(gè)板塊還可以再切得更碎一點(diǎn)，各個(gè)板塊有兩到三個(gè)，其中一個(gè)可能是正式的子公司，另外是按分公司，或者是什么概