【正文】 傳統(tǒng)商業(yè)模式的改造，乃至于顛覆。 易富網(wǎng)案例：易富網(wǎng)就是把 握了互聯(lián)網(wǎng)金融下，客戶對金融方案選擇的需求。 互聯(lián) 網(wǎng)金融趨勢下，大數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)安全等問題帶來了很大市場。 【 王總 】 （ 1） 斯諾登事件以后，網(wǎng)絡(luò)帝國讓人家很可怕，對后續(xù)發(fā)展帶來什么影響，大家要做什么反應(yīng)？ （ 2） 將來互聯(lián)網(wǎng)和國家之間的安全，包括我們說金融安全、財富安全，將來會發(fā)生一種什么新的格局？ （ 3） 斯諾登 其實 顛覆了傳統(tǒng)的軍事觀念，戰(zhàn)爭的根本目的，不就是利益爭奪，或者是控制。 我們個人 的客戶端的持有器，他會不會透過云計算，大數(shù)據(jù)，移動互聯(lián)網(wǎng)給我們提供這個防范應(yīng)用？關(guān)鍵不是 技術(shù)上怎么實現(xiàn)， 而 在于這個需求有沒有。然后道路要自信，你這個一個企業(yè)，信仰正義，為人民群眾解決問題，然后抓住了人民群眾日益增長的需求，他一定會獲勝。比如我們搞一個實驗室，底層又有這么多具體需求點的搜集，其實對接起來，某種意義上比機(jī)制好一點。這種差異化的制度，和平穩(wěn)之間的一個結(jié)合關(guān)系，怎么把它顯性化，或者推進(jìn)的步驟中怎么來推，包括說激勵機(jī)制，有可能不可能在所有的事業(yè)部馬上推，有可能試點，但是誰下，這些平穩(wěn)又怎么操作，我覺得都是比較難的一些東西，這些問題。你們這五個事業(yè)部一設(shè)， 如果過去是軍品養(yǎng)另外幾個小兄弟，另外幾個小兄弟是仰仗于軍品的鼻息，做出來也是他，沒做出來也是他，那 還 是 29 所， 反正軍品這塊的這種遮蔽，這種老大，這種保護(hù)，給我們的各個板塊給予的保護(hù)，也許保護(hù)得太好了。 剛創(chuàng)業(yè)的 ，一開始 也別講期權(quán) 這些，給了你員工也眼紅。 調(diào)去做民的，認(rèn)為是所里推他過去的，要“裝滿倉 ”，身未動，功臣自居。 （ 6） 非常時期 采用 非常手段。 現(xiàn)在我覺得 華創(chuàng) 的另外四個事業(yè)部的安排上，我害怕會出現(xiàn)類似的情況，因為我是你指定的，所以我在這個崗位上，我按照我的良心干，對吧，但是這就是一個低標(biāo)準(zhǔn)了，現(xiàn)在但凡是個市場型公司，是拿命在干，你在拿良心在干，良心只有八兩，命有一百斤，這個所投入的投入程度，和敢冒風(fēng)險的意識和操心程度， 那是不可同日而語的。 從 微觀 上來說，只要你設(shè)競爭，只要你 攪局，微觀上 、局部是 一定會有不合理，你不能說群眾路線一走，結(jié)果人人反映這里有問題，那里有浪費，所以就合并 了，不可能的，包括你在研發(fā)投入上，不可能整齊劃一，不可能母公司的研發(fā)課題和子公司的不重疊，不浪費，絕對不可能做到，做到了你就死了，你沒有發(fā)展前途，就均衡了，一定會有沖突的，包括崗位設(shè)置，對吧，包括型號管理，一定會有沖突。造成了這是我的地盤，我做主，我做好了我面子上有光。 【白總】 質(zhì)詢會體系的建立。就是你永遠(yuǎn)會發(fā)現(xiàn)，管理上我有死角，我會根據(jù)這個會，這個會會產(chǎn)生一個管理報告的設(shè)計，過去我們認(rèn)為管理報告，就是國家頒布的這幾個，政府常用的這幾個，述職報告，老三表，現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，我們可以根據(jù)經(jīng)營個性化地設(shè)置管理報告。 真正動起來的話，真正的大質(zhì)詢會一年就四次。從微觀上看似不合理， 那我有些傳統(tǒng)行業(yè)，我做不到 13%怎么辦？反過來說， 那 GE 要問，你進(jìn)入這些干什么。 有時候，即使你按照我的戰(zhàn)略來了，最后內(nèi)控的幾個指標(biāo)也達(dá)到了，但是在 質(zhì)詢會上面， 我還是要日常整改，日常我鞭打快牛還得打?，F(xiàn)階段， 因為我們現(xiàn)在還沒有太脫 離前面，我們還能聽得懂，如果過得時間長了，可能聽不懂，那就沒有人來管這個。所有子公司同時來，大家都聽著，一個公司接一個上去匯報，講完評審質(zhì)詢，給壓力，造氣氛。無論如何，這是個常態(tài)的概念，其實說穿了，這個部門一設(shè)，這個部門就是當(dāng)你半個家了，所以 必須對你們的改革思想，對你現(xiàn)在的發(fā)展脈絡(luò)，對你的管理重點，比較關(guān)注的這樣一個部門，當(dāng)這個家比較好。獨立經(jīng)營在實際管理過程當(dāng)中，根本不獨立，管理上，你只是我的一個業(yè)務(wù)部門。 【 白 總 】 ： 這個他們呢，可以當(dāng)?shù)氖沁@種監(jiān)管型 董事長。政商交易 多好應(yīng)對，多好管理，一個單子多好延續(xù)，市場時時刻刻會翻臉，單子談不下來，談下來價格談不好，談好了物流服務(wù)做不好，隨時會翻臉，有時候還會把你踢出來，商務(wù)上該給款不 給款，甚至最底層的員工都有可能提出自己的一些要求，應(yīng)對不了，所以割斷臍帶，是一個必須的做法，要利用粗暴的語言，類似“凡是”、“非”、“不能”“三準(zhǔn)三不準(zhǔn)”，這樣的一些語言割斷臍帶，或定義割斷臍帶，如果是采用這種否定法，或者是排除法，還不能把這個問題說清楚的話，那只能用另外一種方法，鎖定法，你就是干金融，但凡涉及銀行金融，或非銀行金融的，才算你的新業(yè)務(wù)，我就用兩種方法，枚舉法或排除法，我就枚舉，我甚至不枚舉，唯一，這個是你的，剩下的你別做，可能他慢慢的，匯報的時候，說我發(fā)現(xiàn)了一個需求，可能不是金融的，但是可能 搭點邊，其實我可能也就批了。 （ 王總 ）我們也 用過，但是用起來最后效果不好，因為 后期跟不上，他只是這個階段有一定觸動作用，相當(dāng)大的利益格局深入不 了，無非是原來的重新分配，這個就帶來破壞作用，就是相互搶利益了。 不叫民用系統(tǒng)。 【白總】 要進(jìn)行差異化的管控。可以 引入一個內(nèi)部職稱，內(nèi)部嘉獎，內(nèi)部職稱，比如說一 級經(jīng)營師，一級管理師，特級管理師。 （ 3)通過實現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)上的“ 1+1”，來促進(jìn)我們的創(chuàng)新業(yè)務(wù)真的得以實現(xiàn)。 論投資的時候，說我這邊就是 29 所傳統(tǒng)的，為什么要投給你，要說給他激勵，你都拿國有資產(chǎn)，為什么你要先分，我為什么不能分股權(quán)，軍最不想給別人投資，又想最先分好處，但是軍又做不了，因為全國有資產(chǎn)，全是軍費，我又不能給他搞期權(quán)什么之類的，這個就是這種矛盾，實際上內(nèi)部還是很明顯的。 （ 案例 ） ： Google 的內(nèi)部尋找創(chuàng)新源的風(fēng)投機(jī)制。 所以分成五個板塊也好，推進(jìn)每一個板塊的專業(yè)化、縱深化的建設(shè)，乃至于推進(jìn)每一個板塊的法人化也好，本質(zhì)上都是讓他們推到，把他們推到一個不要靠母體里面的業(yè)務(wù)，不要靠內(nèi)部交易，不要靠吃大鍋飯 ；傳統(tǒng)的都是知識分子，單純的做課題，滿足自身價值的實現(xiàn)，現(xiàn)在要他們專注技術(shù)的同時，要把技術(shù)轉(zhuǎn)為可市場化的 ， 可商業(yè)化的應(yīng)用 ，要 轉(zhuǎn)型做技術(shù)商 。但是理論上，這正好是大張旗鼓地培育我們自己的電子信息產(chǎn)業(yè)的一次千載難逢的良機(jī)，我們現(xiàn)在還在培育這種做液晶的，中興這種做半導(dǎo)體的，做芯片的，但是我們的確到了培育我們自己的八大金剛的時候，其實像你們完全可以做一個軟硬兼?zhèn)涞?，就是整個集團(tuán)做一個軟硬兼?zhèn)涞?。然后很多人從互?lián)網(wǎng)上下電影，下歌，他是什么呢，一塊錢三部電影，一塊錢 15 首歌， 青年們就是晚上到尼彩商店里面下。 互聯(lián)網(wǎng)金融應(yīng)該是一次思維上不 得了的機(jī)遇。 而從智力 結(jié)構(gòu)上，他們對互聯(lián)網(wǎng)的擁抱上來看的話，恐怕是越往上的領(lǐng)導(dǎo)，離互聯(lián)網(wǎng)越遠(yuǎn)，不是說你的使用習(xí)慣，就是你本身從一開始使用電腦的時候，你不是按照互聯(lián)網(wǎng)的這個閱讀方式和互聯(lián)網(wǎng)的知識集成方式來生活的，到 90 年代 這幫人，他是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，我們充其量是移民，但是再往上一老同志，他等于是美國的唐人街，去美國了，但是一直還是跟華人 住在一起，基本上比沒出國還更可怕，是一個鎮(zhèn)。 以現(xiàn)在智能手機(jī) 行業(yè)為例，三星抽了蘋果的油，華為、小米在抽三星的油。 ........................................................................................................... 13 （三）打破固有傳統(tǒng)觀念，強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，減少運行阻力 ............................................... 13 （四） 華創(chuàng) 架構(gòu)有效運行，改革的關(guān)鍵就是靠 ” 攪 ” ..................................................................... 15 （五）事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)的角色 ............................................................................................................................. 18 （六）事業(yè)部分權(quán)之后，如何管控？ ............................................................................................................ 19 質(zhì)詢會體系的建立。將質(zhì)詢會體系作為管控的一大抓手。小米他現(xiàn)在有幾個特點。就這種權(quán)力結(jié)構(gòu)和智力 結(jié)構(gòu)的倒掛，使得我們看得見，但是沒法擁抱。 互聯(lián)網(wǎng)金融的特點是什么呢，就是所有，比如說在我淘寶或騰訊上的用戶，都有可能轉(zhuǎn)為我的客戶，這是很可怕的。但是別忘了，他就是針對一些互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用得不熟的，還有因工作忙，不知道最近什么流行歌曲，但是怕落伍的，還有最近別人看某個電影，我沒有的， 1 塊錢 3 部電影， 1 塊錢 15 首歌。 美國企業(yè)在信息安全 上的意識就很強(qiáng)， 首先是進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)安全，電子數(shù)據(jù)安全的，但我們的 CTO，是有關(guān)于如何進(jìn)行買更多的軟件，使企業(yè)跑得更快的，這個事實上我們的管理層次還是很低很低，還是處在蠻干階段，還沒到管理階段。 （ 2） 其次， 是戰(zhàn)略來引路，用戰(zhàn)略把路劃清楚，這個是最基礎(chǔ)的。就是出了一個規(guī)定，普通員工，理論上每天有 20%的時間自由的，可以隨意干點自己愿意干的事，你可以有很多自己的興趣點。 （ 4） 現(xiàn)在的架構(gòu)下，把大家分開， 類似有點賽馬的機(jī)制。你們選定的方向，決定了你們必須是個外部型的公司。 這個外部可以不認(rèn)可，但是我們內(nèi)部等于是對他歷史貢獻(xiàn)的一個認(rèn)可，每月津貼， 8000啊， 1 萬啊，甚至更多啊，到企業(yè)里面的創(chuàng)新大師，管理大師，首席科學(xué)家 。 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù) ，按照老的分權(quán)界面來做，新的業(yè)務(wù)，新出現(xiàn)的事項，特事特辦來做。 （ 5）要 做價值觀手術(shù)，打破價值觀格子。 根本問題是我創(chuàng)造更大的利益，不是分傳統(tǒng)的利益，競爭上崗弄不好就成搶原來的利益，把老同志踢下去，或者有貢獻(xiàn)的人現(xiàn)在能力不夠了推下去，有這個，現(xiàn)在沒這么搞。 （美的案例）： 美的里面有個文化叫搞定文化，任何事出來，老板說去搞定它，你動用什么資源，動用什么手段，其實搞定哪有那么容易，最后老板就問你搞定了沒，不能說老板什么，老板只問結(jié)果，搞定了沒，搞定了，好，沒搞定，下去，這個粗暴背后有它的合理性 。 （ 1） 真正的問題是在于，他是監(jiān)管型董事長，還是經(jīng)營型董事長。 【 王總 】 ： 現(xiàn)在我也沒有給他真正對外法律上的，也還沒有完全。因為這個家那就出來惹人了，施加壓力了，這個部門要行使你的對各個子公司的改革意圖了，不能就是一個常態(tài)的和稀泥的、沒有銳氣的部門。 【 王總 】 ：現(xiàn)在我們的模式是領(lǐng)導(dǎo)班子如何來管控，實際上這個是我們一個平臺，也就是月度質(zhì)詢，季度就是經(jīng)營分析，質(zhì)詢一定是所有人都在聽，實際上聽的過程中，一個是先后了解情況，第二個共性問題，或者有些問題，一個公司犯的，其他公司不能再犯。 GE 如何通過三條紅線進(jìn)行多元化管控的 （ 1） 戰(zhàn)略制定的控制，和預(yù)算經(jīng)營計劃的控制。為什么？ 一個方面是藏量不藏量的問題，另外一方面我對你的微觀改革，微觀驅(qū)動，發(fā)現(xiàn)是我讓你永不懈怠的一種重要做法，永不懈怠，不能讓你第四季度狠狠沖一下就能完成指標(biāo)，如果我能讓你第一、第二、第三季度都狠狠沖，那你第四季度，我甚至可 以不用努力，但是因為你前三季度慣性太大了，第四季度你也收不住，他事實上等于這樣一種管理手法，就是因為遠(yuǎn)離一臂距離，因為你切得不能這么深，所以得