【正文】 20年 11月版 [6] 倪楠：《國企管理改革的希望之路》 中國國門時報 [7] 楊小燕，劉國強：《人力資本產(chǎn)權(quán)理論對國企管理改革的啟示》 人力資源期刊 [8] 黃海嵩：《中國國有企業(yè)改革問題研究》 中國經(jīng)濟出版社 2020年 3月版 。國有企業(yè)的內(nèi)部治理管理結(jié)構(gòu)還有待完善。 人力資本產(chǎn)權(quán)理論， KPI 管理模式理論這兩個理論的核心都在國有企業(yè)人力資源問題上。因此， 培育和造就一批企業(yè)家隊伍是國企管理的當(dāng)務(wù)之急， 更是百年大 計。 （ 4）培育和造就企業(yè)家隊伍 企業(yè)家是管理制度的制定和執(zhí)行者，國有企業(yè)管理體制的改革離不開企業(yè)家的參與，在國有企業(yè)管理體制的改革中，企業(yè)家是最為缺乏的人才。所謂精干，是指國企董事會應(yīng)保持一個精干的規(guī)模，為了保證國有企業(yè)管理體制的決策效率，減少官僚化的扯皮，根據(jù)國外經(jīng)驗，國有企業(yè)董事會的規(guī)模不宜超過 10 人。 （ 3）完善董事會等法人治理結(jié)構(gòu)： 董事會是連接政府和國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的中介和橋梁，是實現(xiàn)政企分開，政資分開的關(guān)鍵。首先，應(yīng)保障國有企業(yè)用工的自主權(quán)，其次，應(yīng)規(guī)范勞動合 同制度，再次，應(yīng)優(yōu)化勞動組織結(jié)構(gòu)并推行職工競爭上崗制度，最后國有企業(yè)應(yīng)該加強以崗位管理為核心的內(nèi)部勞動管理。在企業(yè)人事制度改革上，要建立企業(yè)管理人員能上能下的機制，形成“上”有競爭、“干”有壓力、“下”有機遇的人事管理制度。 2）國有企業(yè)實行授權(quán)經(jīng)營，授權(quán)具備條件的國有企業(yè)或企業(yè)集團公司，對其全資、控股、參股企業(yè)的國有資產(chǎn)行使所有者只能，其他企業(yè)中的國有資產(chǎn)如何管理，允許和鼓勵地方進行探索 3）實行股份制改革，除必須由國家壟斷經(jīng)營的企業(yè)外，其他企業(yè)中的國有大中型 企業(yè)賭贏逐步改制為多元股東結(jié)構(gòu)的有限責(zé)任公司和股份有限公司 4）建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，董事會對重大問題統(tǒng)一決策，并選聘經(jīng)營者，董事與經(jīng)理層人員要減少交叉任職，董事長和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任 5）強化監(jiān)事會的監(jiān)督作用，國有控股的公司制企業(yè)，監(jiān)事會中的國有股東代表半數(shù)以上應(yīng)由不再公司內(nèi)部任職的人員擔(dān)任。 現(xiàn)代企業(yè)制度是國企管理控制的基礎(chǔ)。國家可以授權(quán)國有企業(yè)驚醒具體的經(jīng)營活動，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。 五、國有企業(yè)管理體制改革的目標模式 （ 1）國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化 國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化實現(xiàn)的三種模式 “強強聯(lián)合”的戰(zhàn)略模式：即國有企業(yè)聯(lián)合起來組成大企業(yè)集團以進入“世界500 強企業(yè)”。 國有企業(yè)董事會成立對國有企業(yè)管理體制改革的意義： 法人治理結(jié)構(gòu)是指關(guān)于如何管理公司這一法人主體所采取的法定組織形式。董事會下設(shè) 4 個委員會：常務(wù)委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、內(nèi)部審計委員華。 國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化能 明 確 界定人們之間的行為邊界，實現(xiàn)社會生產(chǎn)資源的優(yōu)化配置。國企改革先后經(jīng)歷 了“擴大企業(yè)自主權(quán)” ,“企業(yè)承包制”和“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”三個階段。這樣就造成中央和地方政府的企業(yè)主管部門和各個綜合經(jīng)濟部門都可以對企業(yè)行使所有者權(quán)利，但經(jīng)濟責(zé)任卻無人 承擔(dān)的所謂“人人有份，無人關(guān)心”的所有者缺位的局面。 4 月 5 日，國務(wù)院審議通過了國資委主要職責(zé)，內(nèi)設(shè)機構(gòu)和人員編制，任命原國家經(jīng) 貿(mào)委主任李榮融為國資委主任，李毅中、王瑞祥、吳曉華、黃淑和、王勇、邵寧為國資委副主任。 KPI 管理模式對國有企業(yè)管理體制改革的指導(dǎo)意義： KPI( 關(guān)鍵業(yè)績指標 )對 充分發(fā)揮薪酬體系在員工選拔、任用、激勵和保留方面 有重要作用 , 能 有力促進各級人員積極改善自我績效。因此，在人力資本的投資、使用等過程中首先要解決的是激勵機制問題，也就是要通過一系列的制度安排，給行為當(dāng)事人的物質(zhì)、精神的刺激，使其最大化地發(fā)揮自 身的人力資本的價值實現(xiàn)利益最大化。因此，要提高企業(yè)效益，必須明確人力資本的產(chǎn)權(quán)，體現(xiàn)責(zé)任重大的高層經(jīng)理人員、核心技術(shù)人員、職工的權(quán)力與地位，發(fā)揮其主動性、積極性與創(chuàng)造性，并對其產(chǎn)生約束，從而有效提高企業(yè) 效績。人力資本所有者既可以擁有全部“四權(quán)”，也可以通過產(chǎn)權(quán)交易，轉(zhuǎn) 讓某些權(quán)力。放小 的意義 對資產(chǎn)的質(zhì)量 的 提高，競爭能力 的 增強，經(jīng)濟效益 的 提高 都有促進的作用，也有利于這些行業(yè)企業(yè)自身管理效率的提高。抓大放小，在實際工作中表現(xiàn)為政府掌控 100 個大型中央企業(yè)和 2600 個大型地方企業(yè)，其余企業(yè)則采取租、包、賣等多種形式非國有化。有助于國有企業(yè)管理體制的分析，并針對傳統(tǒng)國有企業(yè)管理體制低效、缺少活力等問題提出解決方法。 2）國企委托 — 代理鏈中政府代理人目標的多元化，效率目標并不能成為連接各行為主體的唯一目標，短期穩(wěn)定性目標成為國企產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)配置的一個極其重要的特征，它是實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)匹配中更嚴格的約束。因此，產(chǎn)權(quán)主體所擁有的控制權(quán)項目所處的層次越低，它們在加總控制權(quán)中的權(quán)重就越小。企業(yè)資產(chǎn)之上控制權(quán)的具體項目，大體分為以下六項：組織制度設(shè)立的決策權(quán)，人事任免權(quán)，戰(zhàn)略決策權(quán)，投資融資決策權(quán)；機構(gòu)設(shè)置、招工、解雇決策權(quán)；產(chǎn)品生產(chǎn)計劃決策權(quán)。國有企業(yè)按照自身的 需求對資金進行高效分配。中央在制定計劃的過程中不聽地方意見，中央難以掌握地方所有信息，地方政府不能了解全局。另一方面是國有企業(yè)自身對企業(yè)員工，物資，財產(chǎn)，資金的管理方式。工程技術(shù)人員和管理人員，實行職務(wù)或職稱的等級工資制。國有企業(yè)需要的固定資金（包括固定資產(chǎn)更新改造需要的技術(shù)措施費、新產(chǎn)品試制費和零星固定資產(chǎn)購置費）按企業(yè)的隸屬關(guān)系，由中央政府和地方政府財政無償劃撥。以“一五”計劃為例，國家預(yù)算內(nèi)投資額占全社會基本建設(shè)投資總額的比例達到 %，其中，由中央政府直接管理的投資項目占 79%，由地方政府直接管理的投資項目占 21%。上級主管部門為了全面掌握企業(yè)計劃，制定了 40 多種報表，由企業(yè)按時填寫上報。 國有企業(yè)的計劃管理 國有企業(yè)的各項經(jīng)濟活動是由國家計劃推動的。 1954 年取消了大區(qū)建制，大型國營企業(yè)陸續(xù)劃歸中央各工業(yè)部直接管理。 （ 3）傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理體制 國家對國有企業(yè)的管理 國家對國有企業(yè)是按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理”的原則進行管理的。我國最初的國有企業(yè)管理模式，是以 156 個蘇聯(lián)援建項目和 694個限額以上建設(shè)項目的集中統(tǒng)一管理為中心而建立起來的。包括由地方政府投資參與控制的企業(yè)。國有企業(yè)管理體制有了較大較有 成效的改革。甚至出現(xiàn)了工廠在建職工澡堂時，想增建一個廁所，都需要層層報批，需要蓋多達 80 枚公 章的現(xiàn)象。 關(guān)鍵詞：國有企業(yè)，管理體制，產(chǎn)權(quán)多元化，現(xiàn)代企業(yè)制度 ii The Management System Reform