沒有人完全信任老板—怎么辦？(文件)
【正文】 、或?qū)⑾聦倥懦庠谒麄冋J(rèn)為自己應(yīng)該屬于的群體之外等等，其中的任何一條都可以在一瞬間將長年 累月建立起來的信任關(guān)系破壞掉，再無修復(fù)的可能。我在采訪過程中發(fā)現(xiàn)有幾種重要的預(yù)警征兆可供管理者參考。對工作情況的報告滯后，很難 找到下屬，必須更深入細(xì)致的努力才能跟蹤了解到工作的進(jìn)展。但卻有一些與此相矛盾的征兆。我給現(xiàn)場主管打電話，仍無法得到明確的答案。我們不僅在工人工資上多花了錢，而且用的大多是新手而不是訓(xùn)練有素的工人。他們也許不愿意將潛在的問題夸大，也許他們在試探有沒有可能進(jìn)行認(rèn)真的討論。他還可以。他沒有注意到 “ 他有點奇怪 ” 這句話，她也就不提這事了。 一家大型美國銀行的國際部總監(jiān)注意到，負(fù)責(zé)亞洲業(yè)務(wù)的主管在來紐約出差時開始養(yǎng)成將辦公室門關(guān)起來辦公的習(xí)慣。他聽到一些傳言說他被提名主管歐洲部的工作（這是海外業(yè)務(wù)中最受矚目的職 務(wù)），但總監(jiān)卻反對他去歐洲。共進(jìn)午餐的邀請是找出這個信號含義的一種不具有威脅性的方法。一些通俗讀物慫恿人們相信他們是這方面的專家，但破解身體語言是一件冒 險的事情。到這時，問題往往已經(jīng)到了具有破壞性的地步 —— 工作效率降低、產(chǎn)品質(zhì)量下降、定單減少、財務(wù)狀況惡化。與下屬建立了良好關(guān)系的管理者常常依賴于這種辦法。高效的管理者具有敏銳的分析能力。這個新職位使他職位得到了升遷，而且薪水也漲了許多。我對他說，他的薪水已經(jīng)上漲了 25%，如果他接下來還能工作得很好，過兩年他的薪水就有進(jìn)一步上漲的希望。后來，他突然生病了，從辦公室消失了兩個星期。他的健康狀況惡化與工作和承擔(dān)的責(zé)任太大、超出了他的承受能力有關(guān)。 薪水問題只是一個征兆，而且特別容易起誤 導(dǎo)作用，因為實際上那位經(jīng)理與其他同事相比所得報酬確實偏低。所以沖突越嚴(yán)重，直接向下屬詢問的效果就越差。公司辦公室設(shè)在一座辦公大樓的九層和十層，公司有兩部專用電梯，員工們每天都要上上下下好幾次。只有兩條規(guī)則要遵守。這種做法令一些人不自在，但老板對閱讀這些公告卻非常熱心，他從中發(fā)現(xiàn)了大量問題，了解了員工的想法和組織的情況。除非你確信你能處理好別人對你的批評，否則就絕不要主 動去征求這種意見。 很好地傳播信息意味著不是傳播流言，而且也不掩蓋真相。對于愿意慷慨地將自己所知告訴下屬的經(jīng)理人，他的給予會得到相等的回報。 掌握豐富信息的人會為自己營造出一個積極的局面，信息流向他們同時又從他們那里流出。 1989 中文版本由北京光華管理研修中心翻譯并制作 [ 回到頁首 ] 。 169。利用這種方法形成數(shù)據(jù)是需要經(jīng)過訓(xùn)練才能掌握的技巧。一般說來，如果他們信息靈通，他們可以工作得更好，而且可以減輕他們的壓力并減少他們對工作的報怨 。高效的經(jīng)理人似乎有種天 分，在這三個方面都應(yīng)付自如。記住這兩點：首先，業(yè)績最優(yōu)秀的員工在提出批評時會更有安全感，所以首先詢問他們。 公 告欄辦得很是紅火，部分原因是許多人都有單獨乘電梯的機(jī)會，這樣可以私下里貼出他們的看法。他隨后透出風(fēng)聲說每個人都可以使用公告欄，不需要得到批準(zhǔn)。 避免這種困境的方法之一是進(jìn)行匿名的溝通方式，如意見箱、調(diào)查問卷、請下屬對其主管經(jīng)理進(jìn) 行績效評估等。他之所以對此事追根究底是由于他憑直覺感到薪水不是真正的問題，而只是一個迷惑人的表面現(xiàn)象。一旦我們雙方都了解了問題的根源，我答應(yīng)給他換一份壓力較小的工作。 隨后幾個月里，他的健康狀況不斷惡化，我開始懷疑薪水是否真是癥結(jié)所在。我就這件事與他討論 了許多次，最后他的薪水上漲到與其他管理者只相差 5%。這時，他開始報怨薪水太低，理由是同級別和從事相同工作的其他經(jīng)理的薪水要比他高出 20%。 ? 我的部門負(fù)責(zé)與遠(yuǎn)東的貿(mào)易，我需 要一名好的管理者負(fù)責(zé)在中國地區(qū)的業(yè)務(wù)。 但是就像我強調(diào)過的，下屬們回答的可信程度要看他們愿意有多誠實和有多大膽量。 將線索轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔? 當(dāng)經(jīng)驗豐富的管理者發(fā)現(xiàn)他的下屬行為發(fā)生變化時，他們會盡力擴(kuò)大線索并搜集補充信息。比較謹(jǐn)慎的做法是僅僅將身體語言看作是存在潛在問題的征兆，而不要急著對存在什么問題做出結(jié)論。對非語言信號的迅速反應(yīng)避免了一個小問題發(fā)展成大問題。事實上，由于總監(jiān)將要被提升，銀行正找人接替他的工作，而這位負(fù)責(zé)亞洲業(yè)務(wù)的主管是首選的候選人。 在這位年輕的主管來紐約出了兩三次差之后，總監(jiān)找了個機(jī)會邀他一起吃午飯商討業(yè)務(wù)。他們之間 的沖突加劇，她最終去了另一個部門。 ” 在這個案例中，這位女士對存在問題的表達(dá)形式是典型的 “ 三明治形式 ” —— 肯定、否定、肯定。她說： “ 他很有才華，但有點奇怪。士氣低落進(jìn)一步升級時，缺勤率開始上升，一些攻擊性行為露頭，包括責(zé)難、易怒、相互指責(zé)等。隨后我派了一名可靠的年輕助手到工地工作了一個星 期，他找出了問題所在。我的直覺告訴我情況有些不妙。 ? 我是委內(nèi)瑞拉一家石油公司的勘探部經(jīng)理。信息流突然枯竭了。誠實和直率的溝通是管理者了解問題的最佳信息來源，好的管理者會對此渠道加以充分利用。 學(xué)會識別出現(xiàn)問題的征兆 建立信任和坦誠
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