【正文】 ”、 “以官論級(jí)法 ”、 “以錢劃?rùn)n法 ”、 “老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先 ”等的 “優(yōu)先法 ”等等，都使榮譽(yù)的 “含金量 ”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。按照激勵(lì)中的強(qiáng)化理論，激勵(lì)可采用處罰方式，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的 控制技術(shù)，如批評(píng)、降級(jí)、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。淘汰激勵(lì)一般采用了單一考核指標(biāo)，給員工造成工作不安定感，同時(shí)也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會(huì)。 激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì) 誤區(qū)一：激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。而在管理科學(xué)中，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。 企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。 許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需 求進(jìn)行認(rèn)真的分析， “一刀切 ”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。這位科研人員不久就離開了該單位。從一般意義上說，凡是能夠促進(jìn)人們工作或調(diào)動(dòng)人們工作積極性的因素，都可稱為激勵(lì)因素。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，在不同的文化背景下，甚至在每個(gè)人的不同發(fā)展階段，激勵(lì)因素也會(huì)有所不同，對(duì)激勵(lì)因素的分析，將有助于設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望將他們留住。某公司推出 “年終獎(jiǎng) ”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的 “平均主義 ”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。這套標(biāo)準(zhǔn)是從公司成立并在不斷發(fā)展中完善形成的，對(duì)每個(gè)崗位的職責(zé)、義務(wù)、獎(jiǎng)懲做出了明確的規(guī)定，特別是對(duì)于責(zé)任的劃分和界定進(jìn)行了細(xì)致的說明。公司每年依據(jù)這套標(biāo)準(zhǔn)對(duì)雇員進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估是公開進(jìn)行的，評(píng)估結(jié)果公布并接受監(jiān)督，同時(shí)嚴(yán)格與獎(jiǎng)懲、升遷、培訓(xùn)等制度掛鉤。對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)固然很重要，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決組織的全部問題。 傳說與事實(shí) ——管理者工作的誤區(qū) 管理學(xué)家亨利明茨伯格 (Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和組織學(xué)，著重研究管理工作的本質(zhì)、組織的形式和戰(zhàn)略形成過程。不過，我對(duì)從來沒有人嚴(yán)肅地討論過管理者的真正工作這一事實(shí)沒有絲毫懷疑。韋布向 MIT 斯隆管理學(xué)院的一個(gè)教授提出了這個(gè)想法。記得有一位教授曾告訴我， MIT 的博士論文最重要的是 “有品位 ”。過了不久，我參加了在 MIT召開的一個(gè)研究計(jì)算機(jī)對(duì)管理的影響的會(huì)議。他們?nèi)鄙俚氖强紤]管理工作的概念基礎(chǔ)。與多年前泰勒在工廠中做過的一樣，我拿著一只秒表，花了一周時(shí)間觀察了 5 位 CEO 的活動(dòng)。如果你問管理者他們的工作是什 幺，他們很可能會(huì)告訴你是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。這個(gè)描述基于我對(duì) 5 位 CEO 的研究，也得到了其它一些管理者的支持。 這些研究構(gòu)成了一幅 有趣的圖畫，它不同于法約爾的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，就像立體抽象派藝術(shù)與文藝復(fù)興作品的區(qū)別一樣。 關(guān)于管理者的工作有 4種傳說，在詳細(xì)審查有關(guān)事實(shí)后我們發(fā)現(xiàn)，這些傳說是站不住腳的。 讓我們看看下面這些證據(jù)。從早上他們到達(dá)辦公室開始，一直到晚上離開， CEO 們接了 一系列電話，收到很多郵件。他們只把 1%的時(shí)間花在沒有具體目標(biāo)的巡回考察上。那我們?cè)鯓咏忉屵@種行為呢？其實(shí)，管理者只是簡(jiǎn)單回應(yīng)著他的工作壓力。但更重要的是，他們似乎習(xí)慣于自己的工作量，知道自己的職責(zé) ——要寫回信、要回電話等等。管理工作并沒有培養(yǎng)思考型的計(jì)劃者，管理者是實(shí)時(shí)的對(duì)刺激物的反應(yīng)者，是習(xí)慣于工作，從而依靠延遲行動(dòng)而生活的個(gè)人。遺憾的是，這種令人愉快的說法很難自圓其說。有人曾半開玩笑地把管理者的工作描述為專門接見來訪者，以便讓別的員工繼 續(xù)自己的工作。 在我們看過管理者實(shí)際上是如何處理信息之后，這種觀點(diǎn)就靠不住了。在我對(duì) 5 位美國(guó) CEO 的研究里，這個(gè)數(shù)字是 78%。 ” 在我做研究的 5 個(gè)星期里，這 5 位 CEO 一共收到了 40 份日常報(bào)告和 104 份期刊，及時(shí)進(jìn)行回復(fù)的分別是 2 份和 4 份。而正是這些信息使管理者不得不中斷會(huì)議或重新安排工作。如果管理者不知道自己最大的客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系已經(jīng)發(fā)展到一起打高爾夫球的程度，他可 能會(huì)在下一個(gè)季度的報(bào)告中看到戲劇性的銷售滑坡場(chǎng)面。他必須成為自己的中央情報(bào)局總指揮。要傳遞某個(gè)信息，他們必須花時(shí)間來 “傾倒記憶 ”—— 告訴下屬他所知道的關(guān)于這個(gè)信息的一切。 按照任何一種科學(xué)和職業(yè)的定義，這個(gè)說法都是錯(cuò)誤的。他們所需要的信息變了，但他們尋求信息的方式還停留在原地 —— 通過口口相傳。他們超負(fù)荷地承擔(dān) 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 17 頁 共 110 頁 著責(zé)任，但又不能輕松地將這些任務(wù)授權(quán)給下屬，結(jié)果只能被迫過度工作、被迫蜻蜓點(diǎn)水地做更多的工作。 考核業(yè)績(jī)，你熟悉業(yè)務(wù)流程嗎 在提供管理咨詢服務(wù)的 過程中，我們參加了很多公司的業(yè)績(jī)考核會(huì)。當(dāng)我們對(duì)職責(zé)進(jìn)行了全面的盤點(diǎn)以后，發(fā)現(xiàn)這不是引起矛盾的主要因素。這種面向職能的管理模式，其業(yè)績(jī)管理也是基于部門職責(zé)建立的，即部門承擔(dān)什幺樣的主要職責(zé)，相應(yīng)考核什幺內(nèi)容。指標(biāo)設(shè)置不合理，難免出現(xiàn)業(yè)績(jī)考核扯皮推托的現(xiàn)象。 它可以使企業(yè)從戰(zhàn)略高度關(guān)注管理的重點(diǎn)所在，而不只是局限在財(cái)務(wù)回報(bào)上，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體指標(biāo)。我們的研究結(jié)果表明，要解決這類問題，需要結(jié)合業(yè)務(wù)流程的分析。公司擁有健全的質(zhì)量管理體系，尤其重視質(zhì)量檢驗(yàn)工作。 從考核指標(biāo)看，公司對(duì)生產(chǎn)部考核產(chǎn)品質(zhì)量合格率，對(duì)質(zhì)量部考核是否通過質(zhì)量認(rèn)證。出了質(zhì)量問題后，該公司把重心放在追究責(zé)任者，卻忽視了如何吸取教訓(xùn)、落實(shí)改進(jìn)措施以保證產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。對(duì)責(zé)任部門如開發(fā)部、生產(chǎn)部、車間考核因產(chǎn)品質(zhì)量問題造成的損失，督促采取措施，避免再次出現(xiàn)同類問題，提高質(zhì)量水平。只有這樣，才能制定出可操作的、具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)。流程分析能幫助管理者看清完整的流程，清楚該流程應(yīng)對(duì)什幺樣的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，借助業(yè)績(jī)管理就能有效控制流程的運(yùn)行效果。 從考核指標(biāo)看，公司對(duì)開發(fā)部門考核新產(chǎn)品開發(fā)成功率，對(duì)市場(chǎng)銷售部門考核銷售總量。二是樣品試制緩慢，生產(chǎn)車間忙于應(yīng)付產(chǎn)品訂單，對(duì)樣品試制不積極。由此可見，沒有人真正對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)和上市最終負(fù)責(zé)。公司的戰(zhàn)略是搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，那幺它最好是有一個(gè)又快又好的的產(chǎn)品開發(fā)流程。實(shí)踐中還存在另一種情況，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程尚未顯性化或者顯性化程度還很低，管理者只看到局部，難以把握整個(gè)流程的效果。 表一 改善前的業(yè)績(jī)指標(biāo) 改善后的業(yè)績(jī)指標(biāo) 質(zhì)量設(shè)計(jì) 技術(shù)文件的有效性（技術(shù)部門） 質(zhì)量檢驗(yàn) 產(chǎn)品合格率 質(zhì)量認(rèn)證是否通過 產(chǎn)品合格率（生產(chǎn)部門） 質(zhì)量認(rèn)證是否通過 質(zhì)量分析報(bào)告的有效性（質(zhì)量部門） 因質(zhì)量問題造成的損失（責(zé)任部門） 流程分析：凸顯整體結(jié)果 類似上例中發(fā)達(dá)公司的問題具有普遍性。針對(duì)質(zhì)量改進(jìn)不能落實(shí)，需要對(duì)質(zhì)量部考核質(zhì)量問題分析報(bào)告的有效性。但從流程看，該公司把質(zhì)量檢驗(yàn)誤認(rèn)為質(zhì)量管理，忽視了質(zhì)量設(shè)計(jì)和持續(xù)改進(jìn)，問題恰恰出在這兩方面。在業(yè)績(jī)管理方面，每個(gè)檢驗(yàn)點(diǎn)設(shè)置產(chǎn)品合格率指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，每月嚴(yán)格考核。但是，伴隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品質(zhì)量成為令管理層頭疼的一大難題。 但是，在戰(zhàn)略明確、部門職責(zé)清晰的前提下，由于有些業(yè)務(wù)流程設(shè)置不合理，業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)不明確，在制定各個(gè)崗位的業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，僅憑借平衡計(jì)分卡就不夠 了。 平衡計(jì)分卡是一種能夠把業(yè)績(jī)管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具。很多公司試圖嚴(yán)格業(yè)績(jī)考核并兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，花了不少精力設(shè)計(jì)考核方案，卻發(fā)現(xiàn)做不下去。 考核業(yè)績(jī)需要了解戰(zhàn)略、職責(zé)和流程 中國(guó)的企業(yè)普遍存在著重職能管理、輕流程管理的現(xiàn)象。爭(zhēng)論的焦點(diǎn)集中在誰該承擔(dān)責(zé)任，誰該扣分。結(jié)果，管理學(xué)者將注意力集中在組織的各個(gè)專門功能上，因?yàn)樵谶@些領(lǐng)域更容易分析并量化相關(guān)信息。事實(shí)上，管理者處在一種循環(huán)中，一方面是不斷增加的工作壓力，另一 方面又得不到管理科學(xué)的幫助。如果我們連管理者使用什幺程序都不 知道，又如何能用科學(xué)的分析指示他們？如果我們不能詳細(xì)說明管理者要學(xué)習(xí)什幺，我們又怎能把管理叫作職業(yè)？ 事實(shí)：管理者安排時(shí)間、處理信息、做決策等各種工作都埋藏在大腦深處而不為人知。管理者就這樣被自己的信息系統(tǒng)困在一個(gè) “授權(quán)困境 ”里。管理者顯然 無法寫下他們聽到的所有信息，因此，電腦里儲(chǔ)存的組織戰(zhàn)略數(shù)據(jù)并不比管理者腦子里的多。 理查德諾伊施塔特 (Richard Neustadt)研究了 3 位美國(guó)總裁收集信息的習(xí)慣，得到了這樣的結(jié)論：幫助總裁看到個(gè)人利害關(guān)系的不是摘要和調(diào)查等一般信息，而是零碎的有形細(xì)節(jié)在腦中的組合。管理者似乎很珍惜 “軟 ”信息，特別是傳聞和流言。在我 觀察他們的那25 天里，這些大型組織的 CEO 按自己的興致一共回復(fù)了 25 封郵件。其中一位 CEO 在周六上午來到辦公室，用 3個(gè)小時(shí)就處理掉了 142封郵件，他的說法是： “干掉這些東西。 事實(shí)：管理者強(qiáng)烈地偏愛口頭信息交流，比如電話與會(huì)議。 對(duì)管理者的信息流的研究顯示，因?yàn)樯矸蓐P(guān)系，他們?cè)诒Ｗo(hù) “軟性 ”的外部信息并將其傳遞給下屬方面起到關(guān)鍵作用。 看看下面的研究結(jié)果： 針對(duì)小公司總裁的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，他們忙碌于日常事務(wù)，因?yàn)楣緹o法負(fù)擔(dān)專門人員來做這些事，總裁不得不自己干。 管理者經(jīng)常聽到勸告，應(yīng)該花更多時(shí)間進(jìn)行計(jì)劃和授權(quán)，花較少時(shí)間接見客戶和進(jìn)行談判，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說，后者不是管理者的真正工作。 當(dāng) 管理者必須計(jì)劃時(shí)，他們會(huì)在日?；顒?dòng)中不動(dòng)聲色地進(jìn)行，而不是在某個(gè)度假村花 2 周時(shí)間專門進(jìn)行抽象思考。有一位總裁的桌子面向整個(gè)辦公區(qū)，當(dāng)他一個(gè)人的時(shí)候就把辦公室的門打開 —— 以便邀請(qǐng)下屬進(jìn)來 “打斷 ”他。 沒有研究發(fā)現(xiàn)管理者在安排其時(shí)間方面有一定的模式，他們似乎只是從一件事情跳到另一件事情，持續(xù)地回應(yīng)即時(shí)需求。 一項(xiàng)對(duì) 160 位英國(guó)中層及高層管理者的日記研究發(fā)現(xiàn)，他們僅僅每 2 天才會(huì)無間斷地連續(xù)工作半小時(shí)或半小時(shí)多一點(diǎn)。一項(xiàng)對(duì) 56 位美國(guó)工頭的研究發(fā)現(xiàn)，他們平均每 8 小時(shí)輪班從事了 583 項(xiàng)活動(dòng)，平均每 48秒從事一項(xiàng)活動(dòng)。 關(guān)于這一論點(diǎn)的證據(jù)數(shù)不勝數(shù)，但這些證據(jù)卻根本不能支持這種說法。然而與此同時(shí)，這幅圖也 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 15 頁 共 110 頁 可能是革命性的，因?yàn)樗|(zhì)疑了太多已被普遍接受了的關(guān)于管理者工作的傳說。被研究的管理者有多種類型：工頭、工廠主管、員工經(jīng)理、區(qū)域銷售經(jīng)理、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、公司總裁、國(guó)家總統(tǒng)甚至街頭團(tuán)伙的首領(lǐng)。 當(dāng)管理者接到一個(gè)電話，得知他的一家工廠剛剛被燒為平地時(shí)，他會(huì)建議打電話的人尋求國(guó)外分支機(jī)構(gòu)的幫助，以保證出貨量，這是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)或控制嗎？他們給退休員工頒發(fā)一塊金表作為紀(jì)念，這種行為是什幺？他們參加會(huì)議，跟商界人士見面，這又是什幺？ 事實(shí)上，自從 1916 年法國(guó)工業(yè)主義者亨利法約爾第一次引入規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制這 4個(gè)詞以來，它們就一直主宰著管理學(xué)的詞匯表，但它們沒能明確告訴我們管理者的實(shí)際 工作內(nèi)容，最多只是指出了管理者在工作中的一些模糊目標(biāo)。我的畢業(yè)論文完成于1968 年，同名書于 1973 年出版。首先，清楚明確的 “懂 ”不同于含混模糊的 “懂 ”，而二者都與管理組織密切 相關(guān)；其次，必須有人盡快弄清楚管理者的真正工作，即使在 MIT 這樣的地方，一篇論文最要緊的不是有品位的操作手法，而是論文內(nèi)容與實(shí)踐密切相關(guān)。這些參會(huì)者缺乏一個(gè)理解管理工作的框架，這讓我很吃驚。無論如何，我要做一篇關(guān)于為組織開發(fā)綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的論文。我拒絕了這個(gè)看起來有點(diǎn)瘋狂的主意。不幸的是，由于缺乏對(duì)管理工作的真正理解，很多這樣的建議已經(jīng)被證明是錯(cuò)誤的。 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 14 頁 共 110 頁 對(duì)組織而言，管理十分重要，但我們對(duì)管理者實(shí)際工作內(nèi)容的研究卻少得可憐。只要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能使員工感到是在為他們自己工作的環(huán)境，并使他們感到他們?cè)诠ぷ髦惺桥c他人平等的合作者，就能提高員工的努力水平，進(jìn)而提高組織的效率。 結(jié) 語 激勵(lì)涉及了一個(gè)組織的各個(gè)方面，值得從各個(gè)角度進(jìn)行深入的研究。為了保證合理，這套標(biāo)準(zhǔn)又是開放的，雇員可以對(duì)此標(biāo)準(zhǔn)提出改進(jìn)意見，每年公司都會(huì)組織員工對(duì)這套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，根據(jù)具體的 環(huán)境變化，對(duì)這套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不斷完善，使標(biāo)準(zhǔn)盡可能合理。 激勵(lì)機(jī)制是與公司的其它制度相配合而存在的。 一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。 激勵(lì)要建立在客觀的評(píng)估之上 誤區(qū)三：只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果。從低層次的個(gè)人需求來講，采用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。同時(shí)要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。這個(gè)案例說明，對(duì)于不同的個(gè)體應(yīng)當(dāng)具體分析，采取不同的激勵(lì)方法。科研人員得不到實(shí)質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，公司用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化；對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。管理激勵(lì)，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。 有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。 激勵(lì)的誤區(qū) 建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理 的重要問題之一。越是素質(zhì)較高的