【正文】 的“復制”和“選擇性干預”，因為流通企業(yè)可以通過分店形式沖破本地市場的商圈約束。其實，沃爾瑪早在 1999年雇員人數(shù)就達 114萬，現(xiàn)已超過 150萬。一旦某一標記在市場上建立了良好聲譽，它便能有效地促進后續(xù)交 易、擴大交易范圍，這里暗含著一種巨大的規(guī)模經濟，使交換經濟中的個人（或組織）有激勵在標記上連續(xù)“投資”，從而導致了一個根本性轉換：原來僅用于明晰產權的標記轉換成作為無形資產的品牌。另外，沃爾 瑪還通過公益事業(yè)贊助來強化品牌，進入中國的短短 8年來累計慈善捐獻就超過 960萬元人民幣，并于 2020年 6月榮獲由《光明日報》頒發(fā)的首屆光明公益獎（跨國公司）的最佳社區(qū)獎。其實，制度只不過是約束和激勵人類行為的一系列規(guī)范，既包括正式的法律、規(guī)章，也包括非正式的文化、習慣，但制度的核心要素是人。沃爾瑪?shù)暮献餍云髽I(yè)文化使整個公司的管理成本維持在總銷售額的 2％左右，而行業(yè)平均水平為 5％；商品損耗率維持在 ％左右，而行業(yè)平均水 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 平為 3％～ 5％。事實上，全球各地的沃爾瑪分店在經營理念、經營口號、管理制度甚至店堂設計、員工服飾、禮貌用語等許多方面都是統(tǒng)一的，沃爾瑪?shù)姆值陻U張更像是一個“復制 /粘貼”的過程。事實上，信息技術提高了人類決策的理性水平，可以看作是人腦的擴展和延伸。沃爾瑪?shù)娜蚍值陻U張與它的信息技術投入是分不開的?，F(xiàn)代化的信息控制技術是沃爾瑪對分店實行“選擇性干預”、保持擴張效率的有力工具。在地域擴張的過程中，沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”政策使當?shù)氐男∩虡I(yè)破產、大商業(yè)被迫降價，導致許多中小商業(yè)聯(lián)合起來抵制沃爾瑪，他們成立抵制委員會、印發(fā)傳單、動用媒體、誹謗甚至以“不正當競爭”向法院提起訴訟，最后連美國國會都迫于輿論而成立專家組調查沃爾瑪和其他 一些大零售商對當?shù)亟洕挠绊憽? 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 另外，沃爾瑪?shù)膰H并購也咄咄逼人： 1994年在加拿大收購了 122家 Woolco商店； 1999年在英國收購了英國第三大零售商 ASDA集團； 現(xiàn)在又準備收購日本第三大零售商、2020《財富》世界 500強排名第 294位的大榮集團（ Daiei）和家樂福的日本分店。直接的經濟利益使當前的大型國際零售商大都效仿沃爾瑪?shù)淖龇?，采取單環(huán)節(jié)直接交易制度，不僅對當?shù)氐耐瑯I(yè)零售商形成了巨大挑戰(zhàn)，也沖擊了當?shù)氐膫鹘y(tǒng)批發(fā)商。在中國，幾年前就有學者把沃爾瑪?shù)葒H流通巨頭的進入比作是“狼來了”，顯然也是從本地商業(yè)利益出發(fā)，著眼于沃爾瑪對中國商業(yè)帶來的巨大挑戰(zhàn)。許多現(xiàn)代化的交易技術、流通模式和營銷理念都來自沃爾瑪?shù)膭?chuàng)造，沃爾瑪在配送中心、條形碼、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（ EDI）等方面都是同行中的領先者，這些新型技術的采用和推廣顯然有助于整個流通產業(yè)的效率提高。更重要的是，沃爾瑪?shù)母偁幨勾龠M了當?shù)厣虡I(yè)結構的優(yōu)化和調整，讓零售市場上的優(yōu)勝劣汰機制發(fā)揮更大的作用，經不起沖擊而倒閉的零售商本來就該被市場淘汰出局，沃 爾瑪?shù)牡絹碇徊贿^是主持“經濟公正”，糾正扭曲的資源配置格局，提高整個行業(yè)的平均效率。沃爾瑪 強大的經濟實力和談判能力、“天天低價”的銷售政策以及“為消費者向生產者要錢”的采購標準，給生產者（供貨商）形成了巨大的成本壓力，有利于制造商改善經營、降低成本、提高效率。 最后，從福利經濟學的角度講，沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”政策和“顧客滿意”的服務宗旨充分代表了廣大消費者的利益，迎合了消費者主權的時代潮流 ，有利于提高整個社會的福利水平?！碧岣邚V大消費者利益可能是沃爾瑪最根本的正面效應，任何時候我們都沒有理由把單個企業(yè)或特定行業(yè) 的利益置于億萬消費者的利益之上。沃爾瑪?shù)目焖僭鲩L從事實上挑戰(zhàn)了現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模理論：分店擴張與垂直一體化是兩個不同的研究方向，針對著兩個不同的企業(yè)理論命題。從本文的分析中可以看出，中國流通企業(yè)（以及學術界）應該 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 充分認識到流通企業(yè)與生產企業(yè)不同的經 濟性質和技術性質，從而面臨不同的規(guī)模約束：后者規(guī)模約束主要在于成本不經濟，前者規(guī)模約束主要在于本地市場容量。香港最大的零售企業(yè)和記黃埔（ Hutchison Whampoa）以 135億美元的營業(yè)額列居 2020《財富》世界 500的第 407 位，在營業(yè)收入增幅最快的公司中排名第 23位，在營業(yè)收 入收益率最高的公司中排名第 47位，這是中國流通企業(yè)走向國際列強的開端 . 。中國許多流通企業(yè)在缺乏打造強勢品牌理念和行動的情況下就開始異地擴張，結果是門庭冷落，競爭無力，關門大吉；或者，在缺乏完善的經營管理制度時就開始異地擴張，結果是五花八門，連而不鎖，一盤散 沙；或者，分店擴張后沒有現(xiàn)代化的信息技術和控制工具，無法準確、即時、全面地把握各地分店的銷售、庫存等方面的詳細情況，結果是各謀私利，內部造假，分店失控。這些都意味著未來流通理論研究的方向。在楊小凱的著述中，我受益匪淺，本文正是將其分工理論去嚙合流通現(xiàn)象的一種嘗試，闡明事實資料與理論命題之間的邏輯聯(lián)系：分工（專業(yè)化利益）與交換（交易成本）之間的兩難沖突主導了經濟演進歷程，因此隨著分工經濟的演進，作為交易部門的流通產業(yè)必然趨于擴張。并且，沃爾瑪真正把顧客當作上帝的服務理念和“天天低價”政策隨著它的地域擴張而得到快速傳播和擴散，被同行業(yè)競爭者效仿和追隨，最終導致整個零售業(yè)的“低價超值”?！痹僬?，供貨商通過沃爾瑪?shù)男l(wèi)星信息系統(tǒng)可以即時、準確、全面地了解本公司的產品在各家沃爾瑪商店的銷售和庫存情況，制定更富有針對 性的生產計劃，從而降低成本、提高效率，這是它們低價供貨的一個交換條件（ E. Tibi 和 A. du Brusle, 1998）。 再次，沃爾瑪憑借其供應鏈主導地位，把競爭從流通領域有效地傳到生產領域，推動整個經濟中的生產效率提高和產業(yè)結構優(yōu)化。在這種意義上，我們很難區(qū)分是零售時代造就了沃爾瑪還是沃爾瑪推動了零售時代趨勢，其實，流通革命、流通產業(yè)擴張、流通效率提高與沃爾瑪快速增長是共生的。我們應該用長遠、全局的眼光來看待沃爾瑪效應，從而得出一個更客觀的結論。比如，美國密蘇里（ Missouri）大學的 L. Franz和 E. Robb（ 1989）利用當?shù)財?shù)據(jù)分析了沃爾瑪效應，得出結論：沃爾瑪?shù)倪M入及其零售商圈的擴展對當?shù)卦S多商業(yè)產生了明顯的負面影響，許多城鎮(zhèn)里的零售店在沃爾瑪進入之后都被迫關了門。在沃爾 瑪 1980年代末推行單環(huán)節(jié)交易制度時就曾遭到傳統(tǒng)經銷商的強烈抵制，后者組成了由 24個團體結成的對抗沃爾瑪?shù)慕M織 ——CASE（ the Coalition Of Ameri