【正文】 給予 獲得?式的討論和不一致。 1小組的行為比管理層的行為更好是經(jīng)常發(fā)生的，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意審查自己的行為，他們所持有的那種帶挑釁的、傲慢的態(tài)度使他們贏得老板的狂熱贊揚(yáng)和青瞇，但卻使他們無法成為協(xié)作小組的一員。 2在學(xué)校里，我們所學(xué)到的一切告訴我們。 組織規(guī)模愈大，成就感愈大，隨之而來的風(fēng)險(xiǎn)也愈大，可以采用高度分散式的授權(quán)管理與員工入股制度，來達(dá)到兼顧高度成長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟哪?的。因?yàn)槟芰Σ灰欢煽?，但?zé)任感是可靠的。 產(chǎn)業(yè)變動(dòng)快速，如果大家不能對(duì)自己負(fù)責(zé)，成天看老板臉色才有所行動(dòng)，將會(huì)誤導(dǎo)決策，應(yīng)變也會(huì)遲緩。 要讓同仁知道，雖然自己是?龍頭?，但不是老板，自己和大家一樣都是伙計(jì)，從不把自己定位為老板，這樣是組織互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在。 1企業(yè)文化的形成，絕不能單靠一個(gè)人，或幾次精神講話就可以做到，而是要靠各個(gè)階層緊密相系，薪火相傳。 經(jīng)營(yíng)者要主導(dǎo)一個(gè)文化的形成，不能只是把口號(hào)宣傳出去，不去追蹤考核，也不去了解文化和組織的互動(dòng)與大環(huán)境變遷。到最后，行動(dòng)和口號(hào)不能相合，企業(yè)文化當(dāng)然也就不復(fù)見昔日的凝聚力。 1在挖角與跳槽風(fēng)氣盛行的環(huán)境下，公司位員工有好的學(xué)習(xí)環(huán)境，流動(dòng)率自然降低；如果公司不能善待員工，人才終究難留，到頭來還是陷入一人公司的困境，老板不應(yīng)追問員工對(duì)公司是否忠誠(chéng)，只要問自己，如何營(yíng)造一個(gè)好的環(huán)境，讓員工愿意留下來為公司效命。 第二、就如同電腦網(wǎng)絡(luò)必須依照操作規(guī)則作做事一樣，企業(yè)的整個(gè)組織也必須根據(jù)規(guī)劃，遵守既定的準(zhǔn)則來溝通或交易。讓大家手上都有原子彈，就可以一致對(duì)外和敵手拼搏。但是在主從結(jié)構(gòu)的當(dāng)中，第一層?主?所投資的第二、 三層?主?無須透過上一層?主?便可以和任何?主?進(jìn)行互動(dòng)。 1有些人的個(gè)性就是喜歡掌權(quán)，那么他會(huì)吃三種虧，第一，和組織格格不入；第二，到頭來一定會(huì)忙不過來，因交不了差而吃虧；第三，因?yàn)闆]有接班人而無法升遷。 2危機(jī)給我們提供了千載難逢的機(jī)會(huì)。 關(guān)鍵是如何張帆待航，不要隨風(fēng)使舵 。有領(lǐng)先時(shí)代的經(jīng)營(yíng)思想是企業(yè)繁榮的先決條件。但更重要的是，他們必須能夠整合所有這些知識(shí)……未來的企業(yè)精英最重要的條件，或許應(yīng)該是管理‘持續(xù)變革’的能力。 創(chuàng)新者只是暫時(shí)居于有利可圖的地位，他們的利潤(rùn)很快將成為模仿他們的競(jìng)爭(zhēng)者所分享，如果他們不能繼續(xù)創(chuàng)新，利潤(rùn)就會(huì)逐漸消失，只有不斷創(chuàng)新，才能不斷創(chuàng)造利潤(rùn)。 企業(yè)管理的一個(gè)根本任務(wù)，就是如何不斷降低成本，美國(guó)管理大師彼得福特想出了這個(gè)新主意）。 我們必 須把?創(chuàng)新?與個(gè)人的突發(fā)奇想和偶然得之嚴(yán)格地區(qū)別開來。象一個(gè)阿莫科公司的 NDC，是在純化 PTA（制造滌綸的原料）時(shí)發(fā)現(xiàn)的新材料，它的性能大大優(yōu)于 PTA，但制造成本太高，結(jié)果被束之高閣好幾年，直到市場(chǎng)在攝錄相機(jī)數(shù)字化和小型化時(shí)才產(chǎn)生了容納它的成本的需求，它才能大顯身手。 1對(duì)管理來說，更重要的是系統(tǒng)性、完整性，即科學(xué)性。?對(duì)中國(guó)管理專家于中寧先生的這句話我非常有同感。所以產(chǎn)品質(zhì)量問題大部分就在企業(yè)家身上。另一個(gè)點(diǎn)就是調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工參與決策，確定目標(biāo)，在融洽的合作環(huán)境中建立質(zhì)量控 制體系。 1928 年，埃里頓 ⑶當(dāng)異常發(fā)生時(shí)，采取改正行動(dòng)的時(shí)間降至最低。高質(zhì)量效益是巨大的 ，日本的電視機(jī)生產(chǎn)技術(shù)是從美國(guó)買來的，但在幾年內(nèi)，日本電視機(jī)（品種和品質(zhì)）就超過美國(guó)，以至象美國(guó)無線電公司、齊尼思公司這樣一些開發(fā)電視技術(shù)的美國(guó)大廠竟然在電視市場(chǎng)上沒有立足之處，六十年代以后，日本貨已成為質(zhì)量可靠的同義詞，質(zhì)量是日本產(chǎn)品進(jìn)入世界市場(chǎng)的金鑰匙。? 1橫向管理最純粹的情況是：在最高層只保留一個(gè)精干的高級(jí)經(jīng)理小組，以發(fā)揮在象財(cái)務(wù)和人事等方面的輔助功能。重新構(gòu)建的目的是創(chuàng)造一個(gè)讓人們參與的環(huán)境，這個(gè)環(huán)境沒有等級(jí)制的壓抑，也沒有等級(jí)制的功利，對(duì)人們經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的和自我實(shí)現(xiàn)的需要的滿足不再是以職位高低為標(biāo)準(zhǔn)了，而是以工作成績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)造良好 的工作程序和環(huán)境。有些人認(rèn)為權(quán)力分散是自治，你可以做任何想做的事，這是錯(cuò)誤的。 ?作為一個(gè)咨詢?nèi)藛T時(shí)，你永遠(yuǎn)不能讓別人去做什么事，你沒有那個(gè)授權(quán)。善于交流和合作，善于引導(dǎo)人去思考，善于用邏輯的力量和行動(dòng)讓人信服，并跟從你，這是信息時(shí)代一個(gè)管理者應(yīng)具有的最基本的素質(zhì)。公司上下之間的信息渠道暢通了，公司各個(gè)?層次?之間有很好的透明度，公司將成為 員工們充滿樂趣和勞有所獲的地方。那種修修補(bǔ)補(bǔ)的短期行為是不允許的。 過去，一個(gè)企業(yè)能否成功往往依賴于該企業(yè)是否具備反應(yīng)靈敏的類似?救火水龍?的本領(lǐng)，而今 天卻要求具備溫州市恒連連鎖超市管理干部培訓(xùn)教材 編著：丁振濤 46 那種?著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體改進(jìn)?的思想。 一般來說，在解決問題時(shí)，最接近現(xiàn)場(chǎng)的人總是最有辦法。他們的態(tài)度是：?這可不是我的問題?。如果時(shí)間充裕，沿著正確的方向進(jìn)行持久、漸進(jìn)的變革效果最好。? ?你覺得什么能滿足顧客的要求，就產(chǎn)生什么。? 作 為協(xié)調(diào)員的管理人員，他的職責(zé)之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達(dá)給全體員工，并把每一個(gè)人在這個(gè)大局中的作用講清楚。 1中斷生產(chǎn)好象是浪費(fèi) —— 人力、設(shè)備、零配件以及所有日常開支的浪費(fèi)。最后 C恢復(fù)了生產(chǎn)，加班加點(diǎn)完成那些庫存零件的加工任務(wù)，這時(shí)卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費(fèi)！這里并不是說當(dāng)一條生產(chǎn)線中斷生產(chǎn)時(shí)，車間李所有人都應(yīng)該閑著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續(xù)生產(chǎn)半成品。? 1按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)資歷最長(zhǎng)得人其職位最牢固，而 JIT 卻迫使公司將一個(gè)人得貢獻(xiàn)大小作為是否繼續(xù)雇傭他的主要標(biāo)準(zhǔn)，資歷只能作為兩個(gè)人貢獻(xiàn)相同時(shí)的附加考慮因素，僅此而已。關(guān)鍵是要大家認(rèn)識(shí)到，為了獲得一個(gè)成功的未來，唯一的辦法就是改變?cè)瓉淼墓ぷ鞣绞?，使全體員工對(duì)公司事務(wù)有更廣泛的參與， 工作上有更大的適應(yīng)性。 1傳統(tǒng)的質(zhì)檢小組的職責(zé)是發(fā)現(xiàn)大家注意各種質(zhì)量問題；至于解決問題，那時(shí)管理部門的事。在過去的分工結(jié)構(gòu)中，對(duì)工人掌握每種工作的技術(shù)水平的區(qū)分層次少，因此，工人對(duì) 工作的適應(yīng)性（能操作多種機(jī)器）并不十分重要，然而分工門類太多，對(duì)工作的適應(yīng)性就受到限制。 1決不采取突然行動(dòng)是應(yīng)該遵循 的方針。在 JIT 環(huán)境里，頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)劣質(zhì)品，二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產(chǎn)流程的中斷。但是，持有 大量庫存可能比中斷生產(chǎn)造成大得多的浪費(fèi)。 在我所了解的許多公司里，凡事管理人員允許員工自己發(fā)現(xiàn)和解決各種生產(chǎn)問題的，員工總能取得非常出色的成績(jī)。? ?你能干的工種越多，就越棒。 要從發(fā)號(hào)施令式的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)式的管理風(fēng)格，如同從一個(gè)指揮員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T：教練員盡管仍然有最后的權(quán)力，但他們的工作卻是培養(yǎng)全體隊(duì)員思考的能力和自己動(dòng)手解決問題的能力。 JIT 在很大程度上表現(xiàn)為一種漸進(jìn)的過程，而不是一場(chǎng)革命。 由于工人們未參與工藝設(shè)計(jì)，因此對(duì)如何使生產(chǎn)變得更加有效，極少表現(xiàn)出主人翁意識(shí)。 當(dāng)員工尚未有參與的機(jī)會(huì)，尚未覺得自己也是企業(yè)主人的時(shí)候，卻要要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。解決質(zhì)量問題的的快慢直接影響到還有多少質(zhì)量問題可通過減少庫存的辦法進(jìn)一步揭露出來。什么是無效勞動(dòng)？任何不能使產(chǎn)品增值的操作都是無效勞動(dòng)，比如點(diǎn)數(shù)、移動(dòng)、多余的手續(xù)、不必要的檢查、返工、存儲(chǔ)以及等候等等都是無效勞動(dòng)。 通向成功之路的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種文化，使各種各樣的革新建議都自然地得到采納和鼓勵(lì)，而不需要通過正規(guī)地溫州市恒連連鎖超市管理干部培訓(xùn)教材 編著：丁振濤 45 渠道去征求。當(dāng)你要運(yùn)作一個(gè)大公司時(shí)，你不能命令人們?nèi)プ鍪虑?，你要去勸說人們，所以，在一個(gè)大的公司中你以顧問人員的身份，你才會(huì)奏效，會(huì)更有經(jīng)驗(yàn)，給你更少挫折。 2作為優(yōu)秀的管理者，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，我們需要的是能提出好主意并能獨(dú)當(dāng)一面的盟友；而不是唯命是從的下屬。象英特爾公司的奔騰開發(fā)組就是一個(gè)跨部門的流動(dòng)組織。 2重新構(gòu)建是全面質(zhì)量管理之后又一次重大的企業(yè)革新運(yùn)動(dòng)。整個(gè)公司將按若干個(gè)并行過程來組織，工作小組將是組織的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，績(jī)效目標(biāo)將同顧客滿意程度相聯(lián)系而不是同利潤(rùn)或股東紅利相聯(lián)系，職工將根據(jù)對(duì)小組的貢獻(xiàn)受獎(jiǎng)勵(lì)而不以個(gè)人表現(xiàn)為依據(jù)。過去在不同部門等著上一崗位任務(wù)完成才著手本崗位工作的人，現(xiàn) 在要組合在一溫州市恒連連鎖超市管理干部培訓(xùn)教材 編著：丁振濤 42 起成為一個(gè)共同的工作小組，他們用共同討論的辦法來同時(shí)完成這許多過去認(rèn)為是不同的工作，而小組中的人也必須改變，他們必須從專才變成通才，不但精通自己的工作，而且也了解熟悉別人的工作，以便在深入的討論中能有共同的語言。連續(xù)檢驗(yàn)是由下道工序工人檢驗(yàn)上道工序制品，一旦發(fā)生問題立即返回前工序，由前工序工人找出原因，采取措施，這時(shí)整個(gè)生產(chǎn)線暫停，等待問題解決。 1零缺陷控制體系有以下基本點(diǎn)： ⑴采用尋因檢驗(yàn)（即防止缺陷的檢驗(yàn)）來完全消除缺陷，這并不意味著與有缺陷的產(chǎn)品打交道， 而是要在發(fā)生階段就用上控制功能。如果能夠重新檢驗(yàn)和設(shè)計(jì)更實(shí)際有用的系統(tǒng)和更強(qiáng)有力的組織推動(dòng)，那么大部分質(zhì)量問題就會(huì)迎刃而解，如果再強(qiáng)調(diào)員工積極性，由他們參與設(shè)計(jì)和組織，給他們權(quán)力去解決問題，那么質(zhì)量就不成問題了。雖然經(jīng)過 100 年來現(xiàn)代管理的發(fā)展我們發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上不存在所謂的最佳方法和最佳值，但它卻是一連串永不停止的尋找最佳方法和最佳值的終點(diǎn)。每個(gè)企業(yè)家都應(yīng)該問問自己，是否養(yǎng)成了這種?綜合?的習(xí)慣，當(dāng)你在企業(yè)中碰到并解決問題時(shí)，你是以事論事呢，還是善于運(yùn)用綜合的方法去思考，這是衡量你是否具有企業(yè)家素質(zhì)的最可靠的方法之一。 ?創(chuàng)新?有時(shí)并不等同于?發(fā)明?，企業(yè)家和管理者的創(chuàng)新可能并不在于?發(fā)明?，而在于?綜合?并形成為一整套思想。?革新和想象力并不能補(bǔ)償傲慢、管理不善和一個(gè)任憑昔日的稀世之寶白白斷送的董事會(huì)。創(chuàng)新是一個(gè)過程，它可能起于個(gè)人因素，也可能起于學(xué)習(xí)和借鑒，但創(chuàng)新之所以被稱為創(chuàng)新，并不主要取決于那個(gè)起點(diǎn)，而取決于在那個(gè)起點(diǎn)上的巨大努力，其中包括學(xué)習(xí)、借鑒、善于創(chuàng)造條件和環(huán)境善于把那個(gè)起點(diǎn)?系統(tǒng)化?等。 企業(yè)管理歸根到底是對(duì)人 的管理，成本要靠各級(jí)人員來控制，技術(shù)要人來發(fā)展和應(yīng)用，人才在企業(yè)生產(chǎn)、管理和創(chuàng)新中處于中心位置，對(duì)人員和管理層次眾多的大企業(yè)來說更是如此。?不斷降低成本是企業(yè)管理創(chuàng)新永恒的主題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，五十年代《幸福》雜志500 家最大的公司中有近一半在九十年代已消失，那些沒有消失的公司中有相當(dāng)一部分的董事長(zhǎng)在九十年代被 掀翻了?寶座?，因?yàn)樗麄儾荒軒ьI(lǐng)公司創(chuàng)新使這些公司的地位岌岌可危。 產(chǎn)品不是技術(shù)的產(chǎn)物，而是管理的產(chǎn)物。福特有何德何能在二十年代執(zhí)世界汽車業(yè)之牛耳；如果不是創(chuàng)造了分權(quán)制管理，通用汽車公司怎能戰(zhàn)勝 福特公司，坐上汽車業(yè)的老大的寶座；如果不是創(chuàng)造了 JIT（適時(shí)管理），豐田汽車公司怎能戰(zhàn)勝龐大的美國(guó)汽車集團(tuán)；成為世界第二大汽車制造商 .這些抓住新技術(shù)進(jìn)行管理創(chuàng)新的實(shí)力，已成為企業(yè)歷史上耳熟能詳?shù)膭?chuàng)新典范。 2你在擺脫舊習(xí)慣的束縛和做一項(xiàng)新的工作的時(shí)候，在跨出每一小步具體的步子的時(shí)候，你就會(huì)給自己送上一份珍貴的禮物。 2在風(fēng)平浪靜的情況下，許多人能夠很好地駕駛船舶。 許多人常常忘記，有時(shí)甚至蔑視和否定人產(chǎn)生行為的動(dòng)力是熱情。 如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否則，透過層層輾轉(zhuǎn)傳遞信息，到最后難免產(chǎn)生誤差。主從架構(gòu)比傳統(tǒng)組織有效率的一個(gè)原因，是主從架構(gòu)不拘泥于原有的組織階層。 所以，在這個(gè)架構(gòu)上的成員，必須同時(shí)具備兩個(gè)基本特質(zhì) ：勝任與紀(jì)律。比較合適采取溫州市恒連連鎖超市管理干部培訓(xùn)教材 編著：丁振濤 33 主從架構(gòu)的企業(yè)，是 沒有舊組織包袱的新企業(yè)及老公司的新部門，后者可以獨(dú)立門戶進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，再按部就班地推展至整個(gè)公司，因?yàn)閷?duì)于采取大型主機(jī)管理架構(gòu)的企業(yè)而言，要從大機(jī)構(gòu)驟然改成主從架構(gòu)，會(huì)產(chǎn)生管理混亂、無法運(yùn)作的情形。 1財(cái)務(wù)人員的任務(wù)并不是幫老板看荷包，補(bǔ)破洞，而是在國(guó)際化與業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)與日益繁雜的情況下，努力讓財(cái)務(wù)制度化，尤其對(duì)分散在國(guó)內(nèi)外的聯(lián) 屬企業(yè)而言，財(cái)務(wù)人員更肩負(fù)協(xié)助每一位總經(jīng)理有效管理財(cái)務(wù)，以維持企業(yè)健全體質(zhì)。 企業(yè)唯有經(jīng)營(yíng)績(jī)效好，企業(yè)文化才有說服力；企業(yè)不成溫州市恒連連鎖超市管理干部培訓(xùn)教材 編著：丁振濤 32 功，再好的企業(yè)文 化都不值錢。因此 ，部門主管對(duì)文化認(rèn)同的深度就相當(dāng)重要，認(rèn)同愈深，共識(shí)愈強(qiáng)，才愈能再日常溝通、工作、面對(duì)挑戰(zhàn)，甚至是下班時(shí)間，自然而然帶動(dòng)同仁融入企業(yè)文化當(dāng)中。 打卡、簽到制度對(duì)于我們而言，并不具有太大的意義，因?yàn)樵谥鞴芤陨碜鲃t之下，同仁貢獻(xiàn)給公司的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過上班時(shí)間。 企業(yè)若要長(zhǎng)期健全發(fā)展，伙伴之間必須建立分工與互信的 合作關(guān)系，若是一群朋友或同學(xué)因志同道合而結(jié)合，在這樣的結(jié)構(gòu)中，伙伴們必須各有專長(zhǎng)，各司其職，而且意見一致，否則經(jīng)常導(dǎo)致功能重疊，缺乏決策重心而失敗，因此，創(chuàng)業(yè)還需要有個(gè)?龍頭?擔(dān)當(dāng)決策重心，企業(yè)如果成功，他當(dāng)然居功較；但如果失敗，他也必須負(fù)最大的責(zé)任。 經(jīng)營(yíng)企業(yè)有個(gè)很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的資金，究竟是自己的、銀行的，還是供應(yīng)商的錢