【正文】 “機(jī)器 ”。他帶動的首先是一種 “向上的風(fēng)氣 ”。管理者首先必須促使組織有序化，沒有有序 結(jié)構(gòu)，它就沒有功能。整頓與策劃是交互的、雙向的，是一種循環(huán)過程：關(guān)鍵是人，策劃后安頓人，安頓后做出新策劃，新策劃再安頓好更多的人，更多的人又給出更多的策劃……。目的化的方法就是目標(biāo)與控制。 自動化。沒有培養(yǎng)，員工就難以自動趨向目標(biāo)。 合理化。 老子說： “治人事天，莫若嗇。就是必須順應(yīng)人的活動規(guī)律來進(jìn)行管理，也不可拔苗助長，強(qiáng)制推行。這是簡易而自然的管理過程。首先，是使企業(yè)整個系統(tǒng)有明確的總目標(biāo)。企業(yè)在市場系統(tǒng)中要有合理的定位，要尋求顧客滿意的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，可以用彼得 第二，有關(guān)組織特殊使命的假設(shè)。最后，核心能力的假設(shè)說明公司為了保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位所必須具備的特長。前面我們已經(jīng)說過，領(lǐng)導(dǎo)者確定了自己的領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架之后，企業(yè)的組織類型也會跟著確定。 而當(dāng)前的企業(yè)，仍然以選擇 A型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架和 A型組織為多。一定的任期限制，避免了領(lǐng)導(dǎo)人自身的危機(jī)影響企業(yè)的組織穩(wěn)定性。以便從根本上解決領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)和組織穩(wěn)定的問題。這種新型的企業(yè)組織模式打破了傳統(tǒng)的企業(yè)組此資料來自 , 大量管理資料下載 織界限，使企業(yè)界限變得模糊。尤其是用法規(guī)的形式規(guī)定公司的法人治理結(jié)構(gòu)等重要制度，更是許多企業(yè)所欠缺的。所謂簡易，一是簡潔，二是易行。 其中尤其值得 注意的是，美國人是 “二者選一 ”的民族：要嘛一切按制度執(zhí)行，要嘛不執(zhí)行。 對此，曾仕強(qiáng)教授認(rèn)為：西方人走的是的單軌，用法來講理，法怎么規(guī)定，這就是理，法來修訂理，誰也不能更改。先運(yùn)之以情，再曉之以理，情和理都講不清時，再繩之以法。由于企業(yè)是市場的一個子系統(tǒng)，它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)決定了它的系統(tǒng)功能，而這個功能，在整個市場系統(tǒng)中，則會表現(xiàn)為它與其 他子系統(tǒng)的相互聯(lián)系。這就需要企業(yè)內(nèi)部有一種使自己穩(wěn)定的力量，來促成企業(yè)的核心能力，這就是企業(yè)的文化權(quán)勢。 此資料來自 , 大量管理資料下載 市場權(quán)勢，指的是企業(yè)用它所提供的滿足顧客需求的產(chǎn)品、服務(wù)及其形象，所造成的低于其他滿足顧客需求源的位勢。 資源權(quán)勢，指的是企業(yè)發(fā)展所需的資源：資本、人力資源和知識資源的流向，決定那些企業(yè)有機(jī)會迅速擴(kuò)大。企業(yè)當(dāng)前的資源投入后的收益率并不是直接的因素，因?yàn)槿藗儧Q定投入資源是基于未來的高收益率，而不是當(dāng)前。比如，許多公司的飛速發(fā)展，得益于它成功的并購。它主要包含企業(yè)的管理文化，服務(wù)文化，精神文化。 最后，整合成有機(jī)模式。面臨變化的時候不能及時調(diào)整自己的行為規(guī)則，企業(yè)就會衰敗下 去。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其中堅(jiān)骨干如果能夠以身作則，起帶頭作用，那么他們自己的行為所遵守的規(guī)則就有可能起決定性的影響，使之成為人們習(xí)慣遵守的行為規(guī)則。企業(yè)所根據(jù)的不成文規(guī)則有對外的經(jīng)營規(guī)則和對內(nèi)的管理規(guī)則兩種。在面臨變化的時候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如果能及早創(chuàng)建自己企業(yè)的 “一套不成文規(guī)則 ”，就會引導(dǎo)企業(yè)走向興旺。 關(guān)鍵在于 “協(xié)調(diào) ”和 “有機(jī)結(jié)合 ”，而不是某種可分 散的技術(shù)和技能。 “核心能力 ”體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的整體性理念，企業(yè)需要通過整合，形成整體性的在社會、市場中的生存和發(fā)展能力。 。 總之，現(xiàn)代管理學(xué)不再僅僅是管理者解釋自己行為的學(xué)說，而是企業(yè)家尋求企業(yè)生存和發(fā)展之路的指南。 公司核心能力的原文 Core Competence 原意是 “核心能力 ”，而不是 “核心競爭力 ”。 核心能力的定義是 “組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識 ”，其要點(diǎn)是： 核心能力的載體是企業(yè)整體，而不是企業(yè)的某個業(yè)務(wù)部門，某個行業(yè)領(lǐng)域。比如，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵企業(yè)的員工為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為內(nèi)部顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，形成創(chuàng)新向上者受重視的規(guī)則有助于企業(yè)的興盛；而領(lǐng)導(dǎo)者企求順我者昌，逆我者亡，造成逢迎拍馬者遷升的規(guī)則，則足以使企業(yè)衰敗，等等。作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在通過自己的行為影響下屬，構(gòu)建規(guī)則之前，都會有所策劃。人們遵從的行為規(guī)則其實(shí)是不成文的，存在于人們的習(xí)俗之中。周而復(fù)始，循環(huán)運(yùn)作，突現(xiàn)企業(yè)的核心能力。因此，一個企業(yè)的強(qiáng)勢文化，不僅能有利于營造自己的市場權(quán)勢和資源權(quán)勢，它自身也是一種能夠支配社會資源（在這里是整個企業(yè)）流向的力量、權(quán)勢，即文化權(quán)勢。企業(yè)文化的這種包容能力，是強(qiáng)勢企業(yè)文化的一種力量、權(quán)勢 ：文化權(quán)勢。因此，企業(yè)一旦在市場中構(gòu)造了它會有高收益率的形象，此時就存在著支配資源流向的權(quán)勢，即資源權(quán)勢。如同水向低處流一樣，企業(yè)的資源位勢低，用最少的資源能夠創(chuàng)造最多的利潤，就行成了該企業(yè)支配資源流向的力量、權(quán)勢。這種在市場中對顧客有支配作用的權(quán)勢，是企業(yè)能夠比別人更好地滿足眾多顧客 現(xiàn)實(shí)需求的體現(xiàn)。同時，企業(yè)文化權(quán)勢自身對外也表現(xiàn)為對其他弱勢企業(yè)的吸引力：兼并與聯(lián)盟。 也就是說，企業(yè)在整個市場系統(tǒng)中要處于優(yōu)勢的地位，它必須對顧客子系統(tǒng)、資源子系統(tǒng)具有某種支配作用，這就是市場權(quán)勢和資源權(quán)勢。總之吸取美國企業(yè)管理中的制度要素對當(dāng)今的中國企業(yè)而言，顯得特別重要，但又特別要注重兩者之間的文化差異，才能有效移植。即先用情講理，后用法講理，有先有后，走出雙軌來。在中國的企業(yè)中，要像美國人那樣，制度一俟規(guī)定確立，就絕對地恪守，是很難做到的。在注重制度建立的同時，注意使制度合理化，合乎中國人的文化習(xí)俗。但是這種學(xué)習(xí)，務(wù)必結(jié)合企業(yè)各自的具體情形才能有效。 建立規(guī)章制度 再來，應(yīng)當(dāng)用法規(guī)來鞏固組織，在現(xiàn)代市場條件下，簡易的規(guī)章制度是首選。所謂虛擬企業(yè)，目前指的是當(dāng)市場出現(xiàn)新機(jī)遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的策略聯(lián)盟。而這還不夠，還必須成為改進(jìn)型的Ａ型組織，才能夠適應(yīng)現(xiàn)代的市場競爭。Ａ型組織至今仍然是世界企業(yè)的主要的組織形態(tài)。在企業(yè)初創(chuàng)時期，由幾個創(chuàng)業(yè)伙伴共同創(chuàng)業(yè)，此時 V型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架在群體追逐共同目標(biāo)期間，能匯集群體的巨大力量。我們由此來界定企業(yè)的目標(biāo)。 外部環(huán)境的假設(shè)決定了公 司的利潤來源，而公司使命的假設(shè)則決定了哪些結(jié)果在組織眼中是有意義的。 彼得企業(yè)在市場系統(tǒng)中的行為，導(dǎo)致它自身的興衰。這種簡易的現(xiàn)代管理過程，更具有合理性，更符合人性。在管理的第一階段，有如大自然的冬天，一切有待解凍，做好準(zhǔn)備；第二階段有如大自然的春天，一切有待播種萌生；第三階段有如大自然的夏天，一切自動發(fā)展，興旺；第四階段有如大自然的秋天，一切有待收獲，并準(zhǔn)備來年的發(fā)此資料來自 , 大量管理資料下載 展。治人事天，最好像農(nóng)事那樣，順應(yīng)天時地利，順應(yīng)莊稼的自然成長規(guī)律而作，卻不可以拔苗助長，有違自然規(guī)律而胡為。合理化的方法就是評價(jià)與調(diào)整，使組織進(jìn)入良性循環(huán)的軌道，使管理日益合理化。進(jìn)一步則通過部屬對上司的 “反工作教導(dǎo) ”工作晤談，部屬談工作高見，上司老老實(shí)實(shí)地聆聽，接受其中好的東西，于是造成了相互信任，達(dá)成目標(biāo)的主動態(tài)度，促使員工的技能和習(xí)慣產(chǎn)生自動的行為，使自動化成為現(xiàn)實(shí)。自動化的方法就是教導(dǎo)與晤談。按照協(xié)同論的役使原理，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)努力成為系統(tǒng)的序參量，影響和控制了其他參量，使系統(tǒng)出現(xiàn)