【正文】 程中，談著公司的未來計劃，應(yīng)聘者談著自己的工作經(jīng)驗，一切都自然平順。但報出的這個3000一定是中等或偏下的水平，并根據(jù)人員能力水平對應(yīng)報數(shù)。
二、綜合詢問 當(dāng)在面試時詢問應(yīng)聘者他們希望的待遇是多少也有一個最常犯的錯誤，那就是詢問應(yīng)聘者的期望值，而不是他們目前或上一份工作的薪資。
如果應(yīng)聘者給出的薪資低于公司預(yù)定的最高給薪值，這段差距便是談判的空間，公司可以依據(jù)想要應(yīng)聘者能力的高低，調(diào)整薪資以吸引應(yīng)聘者；如果應(yīng)聘者給出的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值，就必須把說服的重點(diǎn)放在職務(wù)的其他優(yōu)勢上。
三、薪資浮動（上下限） 在面試前，面試負(fù)責(zé)人必須明確公司該職務(wù)給薪的上限與下限為多少。這樣，既可保證薪資的大致公平性，在內(nèi)部又有一定的競爭激勵性。
在談話的過程中，可以將很多在面試的條件變?yōu)榇藭r主動的條件。
同樣，面試負(fù)責(zé)人在給應(yīng)聘者定薪時也不要模糊不清。
六、展示其他報酬 員工報酬并不單只體現(xiàn)在薪資上，當(dāng)公司與應(yīng)聘者在薪資上的看法不同時，公司可以量化其他福利，以減少雙方的分歧。
七、按崗定價 不論是員工自報薪資要求還是面試者定薪，可以先問清楚他原單位原崗位具體做得怎樣，如工作量、崗位職責(zé)等，應(yīng)證與我企業(yè)的要求差不多還是差很多，若差不多，則明確跟他講，業(yè)務(wù)范圍差不多，但目前還達(dá)不到這樣的薪資，并從兩個企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展前景比較，尤其針對他離職的原因及他的價值趨向（如穩(wěn)定、路近等）方面論述，供應(yīng)聘者綜合比較；若相差很多，則從該崗位在企業(yè)的地位、職責(zé)范圍等方面論述，從而明確告知定位問題不統(tǒng)一，在薪資方面也很難協(xié)調(diào)。況且，如果今天答應(yīng)了銷售部的要求，明天生產(chǎn)部又提要求，后天研發(fā)部也來提要求，企業(yè)還要不要生產(chǎn)、工作和發(fā)展。因為他擔(dān)心調(diào)往一個陌生的部門需要重新建立人際關(guān)系，不愿承擔(dān)待遇福利的變化等不確定因素所帶來的風(fēng)險，甚至懷疑經(jīng)理是否對他個人有意見。說到底，談判是處理雙方利益關(guān)系的過程。雙贏的“雙”是談判雙方的行為，因此一方的妥協(xié)與退讓，或者一方完全滿足另一方的要求，都不算是談判。這樣一來，不僅沒有實現(xiàn)自己的利益，還有可能損害雙方的關(guān)系，違背了“雙贏”的精神。
打破這種困局的措施是：不要帶著一條底限上談判桌，而是多準(zhǔn)備幾套解決方案。
取得雙贏的談判結(jié)果，要求談判者應(yīng)把握以下三個原則： 。因此，每一種利益都有多種可以滿足的方式或要求，談判者往往選擇最鮮明的某種立場作為實現(xiàn)利益的途徑。因為人們?nèi)绾慰创挛锶Q于看問題的角度，而且習(xí)慣于用既定的觀點(diǎn)來看待事物，對于與自己相悖的觀點(diǎn)往往加以排斥。生理需求和安全需求是低層次的需求，往往以經(jīng)濟(jì)利益的方式予以滿足。
?？梢赃\(yùn)用心理學(xué)的原理，從認(rèn)識、情緒和溝通三個方面來處理人的問題。不要因為自己的問題去責(zé)怪對方。尤其是在激烈的爭執(zhí)中，人們往往認(rèn)為事關(guān)重大而有受到威脅的恐懼感，這種恐懼感會產(chǎn)生憤怒?？赡芤环秸f了，而對方?jīng)]聽見，聽見了卻沒聽懂，聽懂了可能不同意。但是棘手的利益沖突問題依然不是那么容易解決的。最好能夠利用對方提出的客觀標(biāo)準(zhǔn)，這樣更有說服力。
對于銷售人員，則只有對薪酬有野心的人才會被人重視。
在民營、私企中，談判時要特別注意是怎么支付的，如果許諾的是年薪20萬，但每個月只付5000元，年終要經(jīng)過許多考核才能拿到其它部分，你就要看這考核目標(biāo)能否完成，是否有比較多隨意性的因素阻礙目標(biāo)的實現(xiàn)，否則那些高薪便成了無法兌現(xiàn)的白日夢。但這也不是完全絕對的，有些企業(yè)可能安排的面試就只有一次，假如面試者主動問起薪酬的問題，這有兩種可能，一是你被相中了，或者是面試者想知道你的薪酬期望值，這時候你可以把自己的薪酬要求提出來。
談薪前要心中有數(shù) “知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，向老板提出加薪要求的時候這一定理同樣適用。
科龍定酬以激勵思想為主 李智勇(廣東科龍電器薪酬與考核科經(jīng)理)每一個大企業(yè)都有其薪酬設(shè)計思想。
另外還有一個績效薪酬，你有能力勝任某職位，但是否能發(fā)揮出來？在半年、一年的考核中若完成考核指標(biāo)，那將得到一筆工資或獎金。資料共分享，我們負(fù)責(zé)傳遞知識。但美資或美式體系的企業(yè)，一般很相信自己選定的人，一進(jìn)來就按足額發(fā)放?？讫埗ㄐ綍r特別注意薪酬的激勵問題，其薪酬差別很大，高的和低的差別幾十倍，因此在科龍如果能力高就可以拿到很高的薪酬。
論題3：企業(yè)是怎么給應(yīng)聘者定薪的？ 企業(yè)定酬要“內(nèi)顯公平，外顯競爭” 周良文：一個正規(guī)企業(yè)制定薪酬政策時，一般遵守八字黃金定律：“內(nèi)顯公平，外顯競爭”，在內(nèi)部相似職責(zé)、相似職位的員工薪酬收入相當(dāng)，在同行業(yè)內(nèi)，相同職位的薪酬要跟同行有一定競爭力，有部分公司薪資是屬同行前列的，有的定位是中上的，有的定在中等，還有的定在中下水平，不同的薪酬定位就可能吸引到不同層次的人才。
不必?fù)?dān)心提薪酬會失去機(jī)會 JOYCE(IBM華南區(qū)招聘負(fù)責(zé)人)：許多人在面試的時候，往往會有兩種擔(dān)心：如果我要提出了自己的薪酬要求，談錢是否讓會人家覺得很市儈？而且提得不合適是否會失去機(jī)會？但如果我不提出來，到時候公司給我很低工資又豈不是很虧待自己？ 其實這樣的擔(dān)心是不必要的。
面試官不提應(yīng)聘者最好也不提 周良文(廣東北電通訊人力資源總監(jiān))：李小姐所講也對，也不對。
因此，是不是在面試中提出自己的薪酬，怎樣提自己的要求，首先要摸清這公司、這個職位最關(guān)心的是什么。
應(yīng)聘者應(yīng)該如何談薪水？ 論題1：對不同企業(yè)、不同職位的談薪策略是否有不同？ 對不同企業(yè)和職位要有不同策略 白洪山(某公司人力資源總監(jiān))：面對不同的企業(yè)和職位，應(yīng)聘者提出薪酬要求要有不同策略。當(dāng)利益沖突不能采取其他方式協(xié)調(diào)時，客觀標(biāo)準(zhǔn)的使用在談判中就起到非常重要的作用。
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進(jìn)行清晰的溝通。在協(xié)議達(dá)成時，一定要給對方留面子，尊重對方的人格?？梢試L試以下方法：相互討論彼此的見解和看法。當(dāng)談判雙方各執(zhí)己見時，談判往往容易出現(xiàn)僵局。
設(shè)計多套互利解決方案。
注意對方的基本需要。這往往是打破談判僵局、促成成功的突破點(diǎn)。立場是談判者表達(dá)利益的一種形式。而王經(jīng)理也要有心理準(zhǔn)備，老總?cè)绻麑嵲跓o法滿足自己的要求，還可以要求什么，而不是雙方糾纏于“加”與“不加”的爭執(zhí)中。這里有一個非常重要的問題：談判者必須明確什么才算是贏，贏的標(biāo)準(zhǔn)是什么？在案例1中，雙方并未明確什么算是贏，贏的標(biāo)準(zhǔn)是什么。所以，銷售部經(jīng)理必須消除員工甲的所有擔(dān)心，最終讓他愿意并樂于接受這次調(diào)職。這意味著談判者必須能夠協(xié)調(diào)好沖突中的合作、合作中的沖突，使談判的結(jié)果同時兼顧己方的既定目標(biāo)和對方的合理利益，并且有利于維護(hù)雙方良好的關(guān)系。最后，員工甲欣然接受了經(jīng)理的決定。
案例2：一次愉快的調(diào)職面談 某公司銷售部經(jīng)理接到人力資源部的通知，要求將其部門的員工甲調(diào)往生產(chǎn)部門，于是銷售部經(jīng)理決定找員工甲面談，希望他能接受這一決定。王經(jīng)理認(rèn)為，銷售部對公司的貢獻(xiàn)突出，部門工作業(yè)績遠(yuǎn)好于其他業(yè)務(wù)部門，而公司給予本部門員工的待遇與業(yè)內(nèi)其他員工的待遇比較低，一些業(yè)務(wù)骨干甚至因此以離職相要挾。
此外，可以仔細(xì)聆聽?wèi)?yīng)聘者的說法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡量滿足他們的要求。如果這個整體數(shù)額他同意了，你最好將公司的簡單工資結(jié)構(gòu)向他說明。
五、避免模糊定薪 確定薪資是應(yīng)聘的最后關(guān)鍵，也關(guān)系到面試匠成敗。因為