淺談建筑施工企業(yè)成本控制管理-wenkub
2023-05-24 19:18:39 本頁面
【正文】 不重視人才高成本低效益 ，浪費(fèi)和流失吞噬了企業(yè)的大部分利潤 。 制定行之有效的成本控制目標(biāo) ， 成本控制的目的是為了合理地降低成本 ,獲取最大的利潤 。 由于施工行業(yè)的特殊性 ,企業(yè)在工程項目中標(biāo)之后對預(yù)算進(jìn)行分解 ,制定出項目的責(zé)任成本和目標(biāo)利潤 ,企業(yè)與項目部應(yīng)根據(jù)工程項目施工地的實際情況 ,再次對各項施工生產(chǎn)要素 (主要 指工、料、機(jī) )的市場價格進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研 ,并根據(jù)切實可行的施工技術(shù)方案和 有關(guān) 工程施工定額 及有關(guān)規(guī)定要求 ,按工程量清單提供的工程數(shù)量 ,重新計算出由項目經(jīng)理部組織工程項目施工時的市場實際施工總價款 .制定這一明細(xì)而又具體的成本控制計劃 ,應(yīng)包括每一個分部分項工程的資源消耗水平 ,以及每一項技術(shù)組織措施的具體內(nèi)容 ,它既可指導(dǎo)項目管理人員有效地進(jìn)行成本控制 ,又可作為企業(yè)對項目成本檢查考核的依據(jù) .把實際成本控制到目標(biāo)成本范圍內(nèi) ,才能保證企業(yè)目標(biāo)利潤的實現(xiàn) 。同時 隨著 建筑 業(yè)市場的競爭加劇，如何搞好成本控制，使經(jīng)濟(jì)效益最大化已經(jīng)成為施工企業(yè)提高自身競爭力的重要途徑。國內(nèi)建筑業(yè)早已經(jīng)進(jìn)入了微利時代如何加強(qiáng)管理、降低成本、提高效益以成為擺在建筑施工企業(yè)面前的緊迫課題。 主要原因為 （ 1）建筑市場不規(guī)范。這 種制度用固 定的定額和取費(fèi)比例去套瞬息萬變的市場， 既不能真實反映市場的供求情況， 也難以真實顯示企業(yè)的實際消耗和效率水平， 使價值規(guī)律難以發(fā)揮作用， 造成建筑產(chǎn)品價格嚴(yán)重扭曲， 無法激勵企業(yè)降低消耗， 提高效率， 挫傷了企業(yè)進(jìn)行成本管理的積極性和主動性。三是在國家制定的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益考核和財務(wù)評價指標(biāo)體系中， 反映成本構(gòu)成和成本水平的指標(biāo)數(shù)量明顯偏少； 在國家有關(guān)部門對企業(yè)檢查、評比、排名等活動中，側(cè)重于利稅指標(biāo)， 缺乏相關(guān)的成本指標(biāo)。有的企業(yè)受 “ 成本無法再降低 ” 的思維定式的束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴(kuò)大投資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利。許多企業(yè)由于受 “ 成本管理就是降低成本 ” 的傳統(tǒng)成本管理觀的影響， 仍然把成本的升降作為評價成本管理水平高低的唯一標(biāo)準(zhǔn)， 片面強(qiáng)調(diào)成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支， 忽視整體成本效益水平的高低，影響了企業(yè)的信譽(yù)， 為獲取長期效益設(shè)置了障礙， 又直接增加了企業(yè)的損失， 有悖于降低成本的初衷。 1. 成本管理在企業(yè)中的地位嚴(yán)重削弱 一些單位在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中。其主要原因是企業(yè)內(nèi)部成本 管理責(zé)任制不健全， 成本管理基礎(chǔ)工作薄弱， 成本管理人員素質(zhì)較低，使成本管理工作長期停留在事后評價階段， 缺乏科學(xué)的事前預(yù)測和過程控制， 一旦反映到會計賬目上， 已是既成事實。例如， 有些企業(yè)經(jīng)營者為了完成承包經(jīng)營目標(biāo)， 突出任期內(nèi)的工作業(yè)績， 或為了偷逃稅收， 謀求不正當(dāng)利益， 要求財會人員根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意 圖任意編造虛假成本， 把成本指標(biāo)作為利潤的 “ 調(diào)節(jié)器 ” ， 使成本失去了客觀真實性。在國有施工企業(yè)的成本補(bǔ)償中 “ 不足 ” 與 “ 過頭 ” 并存， 但補(bǔ)償不足是主要傾向。由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，只能靠制度被動地 “ 卡 ” 。許多 企業(yè)的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析， 缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策， 缺乏嚴(yán)格的事中成本控制和事后成本考核。其主要原因一是企業(yè)在計算機(jī)技術(shù)的運(yùn)用和成本管理人員操作能力的培訓(xùn)等方面投入不夠， 二是適用于工程成本管理的軟件開發(fā)相對滯后， 已開發(fā)的一些工程管理軟件不夠成熟， 實用性較差。 成本管理的內(nèi)容不全面 一些企業(yè)對成本管理內(nèi)容的認(rèn)識仍然局限于傳統(tǒng)觀念之中，認(rèn)為成本管理就是管施工過程中的制造成本費(fèi)用（人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、現(xiàn)場管理費(fèi)、獨(dú)立費(fèi)等）核算。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息 ，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。還要加強(qiáng)對全體員工成本管理基本知識和方法的培訓(xùn)， 提高全員成本管理素質(zhì)。其次，要完善成本管理的基礎(chǔ)工作。必須建立一個強(qiáng)有力的投標(biāo)班子， 其人員組成除了企業(yè)法人、三總師和預(yù)算人員外， 還應(yīng)吸收成本管理人員參加。工程索賠形成于施工的全過程、全方位， 是承包商挽回成本損失的重要手段， 是一項專業(yè)性很強(qiáng)的工作。因此， 國有施工企業(yè)首先應(yīng)端正經(jīng)營思想， 貫徹 “ 質(zhì)量興業(yè) ” 的方針， 健全質(zhì)量保證體系， 強(qiáng)化全員質(zhì)量意識， 積極推行全面質(zhì)量管理方法， 規(guī)范質(zhì)量管理工作；其次， 加大科技進(jìn)步與提高工程質(zhì)量的結(jié)合力度， 努力提高技術(shù)裝備水平， 積極推廣運(yùn)用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備， 提高施工生產(chǎn)的技術(shù)含量；再次， 強(qiáng)化質(zhì)量成本管理， 正確、及時地做好質(zhì)量成本決策、核算、分析和考核工作， 重點(diǎn)加強(qiáng)質(zhì)量成本控制， 堅持“ 預(yù)防為主 ” 的原則， 適當(dāng)增加預(yù)防費(fèi)用和檢驗費(fèi)用，以減少或避免因工程質(zhì) 量不合 9 格而造成的內(nèi)部返工損失和外部索賠損失。 以項目管理為重點(diǎn)， 推行目標(biāo)成本管理 項目是施工企業(yè)專業(yè)管理和基礎(chǔ)管理的立足點(diǎn)， 是物質(zhì)流和信息流的交匯點(diǎn)， 是創(chuàng)造效益的源頭。完善項目經(jīng)理責(zé)任制的核心是推行項目經(jīng)濟(jì)與管理責(zé)任考核辦法， 取代企業(yè)與項目簽訂的 “ 工程項目承包合同 ” ， 變企業(yè)與項目之間的經(jīng)營承包關(guān)系為經(jīng)濟(jì)責(zé)任的監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系， 維護(hù)企業(yè)的整體利 益和 “ 企業(yè)是利潤中心， 項目是成本中心 ”的地位， 消除項目承包制下 “ 以包代管 ” 、 “ 以包抗管 ” 的現(xiàn)象， 防止項目成本失控和企業(yè)效益流失。（ ）加強(qiáng)目標(biāo)成本控制。成本考核嚴(yán)格與否， 直接關(guān)系到目標(biāo)成本管理的成效。 第三章 對加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理的幾點(diǎn)思考 解放思想，轉(zhuǎn)變觀念 要樹立以優(yōu)取勝，以精
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