【正文】 研 究 報 告o 項 目 開 發(fā) 指 導(dǎo) 書o 目 標(biāo) 成 本 指 導(dǎo) 書 （ 草 案 ）董 事 長o 項 目 策 劃 定 位 報 告o 目 標(biāo) 成 本 策 劃 報 告營 銷 策 劃 部o 項 目 定 位 策 劃 報 告o 項 目 開 發(fā) 指 導(dǎo) 書o 目 標(biāo) 成 本 策 劃 報 告主 管 領(lǐng) 導(dǎo)o 營 銷 策 劃 報 告營 銷 策 劃 部o 成 本 管 理 部o 招 投 標(biāo) 中 心o 項 目 策 劃 報 告o 項 目 整 體 廣 告 策 劃 案o 項 目 部o 招 投 標(biāo) 中 心主 管 領(lǐng) 導(dǎo) 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 項目策劃階段工作 流程 關(guān)聯(lián) 圖 前 提 （ 工 作 條 件 ）后 續(xù) （ 影 響 ）設(shè) 計 管 理 工 程 管 理客 戶 服 務(wù)項 目 論 證 項 目 策 劃 銷 售 管 理工 作 流 程確 定 項 目 管 理 組 織及 人 力 資 源 配 置組 織 《 投 資 指 導(dǎo)書 》 論 證組 織 項 目 定 位 論 證組 織 編 寫 《 營 銷 策劃 報 告 》組 織 編 寫 《 項 目 整體 廣 告 策 劃 案 》組 織 編 寫 《 項 目 開發(fā) 指 導(dǎo) 書 》o 可 研 報 告 內(nèi) 應(yīng) 提 出 項目 管 理 組 織 及 人 力 資源 配 置 意 見o 可 研 報 告 內(nèi) 應(yīng) 提 出 目 標(biāo)利 潤 及 投 資 意 見o 可 研 報 告 應(yīng) 提 出 安 全 、質(zhì) 量 、 進 度 等 項 目 目 標(biāo)o 可 研 報 告 應(yīng) 提 出 項 目 的目 標(biāo) 客 戶 及 產(chǎn) 品 定 位 意見o 可 研 報 告 應(yīng) 提 出 項 目 的營 銷 策 劃 意 見o 可 研 報 告 應(yīng) 提 出 項 目 的整 體 廣 告 策 劃 意 見o 應(yīng) 考 慮 項 目 設(shè) 計 管 理組 織 及 人 力 資 源 配 置o 應(yīng) 提 出 對 項 目 設(shè) 計 成本 管 理 指 導(dǎo) 書 編 制 的要 求o 應(yīng) 提 出 項 目 設(shè) 計 管 理指 導(dǎo) 書 編 制 的 要 求o 應(yīng) 提 出 項 目 工 程 管 理指 導(dǎo) 書 編 制 的 要 求o 應(yīng) 提 出 項 目 銷 售 管 理指 導(dǎo) 書 編 制 的 要 求o 應(yīng) 提 出 項 目 客 戶 服 務(wù)管 理 指 導(dǎo) 書 編 制 的 要求o 應(yīng) 滿 足 設(shè) 計 任 務(wù) 書 編 制的 要 求o 應(yīng) 滿 足 設(shè) 計 評 審 的 要 求o 應(yīng) 考 慮 銷 售 收 入 目 標(biāo)達 成 的 因 素o 工 程 管 理 的 依 據(jù)o 賣 場 設(shè) 計 管 理 依 據(jù) o 賣 場 工 程 管 理 依 據(jù)o 賣 場 管 理 依 據(jù)o 銷 售 管 理 依 據(jù)o 客 戶 服 務(wù) 的 依 據(jù)o 廣 告 管 理 依 據(jù)o 應(yīng) 考 慮 客 戶 滿 意 度 的 影響o 應(yīng) 考 慮 客 戶 投 訴 的 影 響o 應(yīng) 考 慮 項 目 工 程 管 理組 織 及 人 力 資 源 配 置o 應(yīng) 考 慮 項 目 銷 售 管 理組 織 及 人 力 資 源 配 置o 應(yīng) 考 慮 項 目 客 戶 服 務(wù)管 理 組 織 及 人 力 資 源配 置o 應(yīng) 提 出 對 項 目 工 程 成本 管 理 指 導(dǎo) 書 編 制 的要 求o 應(yīng) 提 出 對 項 目 銷 售 成本 管 理 指 導(dǎo) 書 編 制 的要 求o 應(yīng) 提 出 對 項 目 客 戶 服務(wù) 成 本 管 理 指 導(dǎo) 書 編制 的 要 求 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 工作流程關(guān)鍵點說明 確定項目管理組織及人力資源配置 1) 內(nèi)部立項后，公司高管層就應(yīng)開始確定項目經(jīng)理人選，必 要時可考慮采用競聘的形式產(chǎn)生最終的項目經(jīng)理； 2) 由項目經(jīng)理確定項目組織和編制人力資源配制計劃，報公司董事長批準(zhǔn)。 2) 內(nèi)部立項后，表明公司決策層已決定要開展該項目，因此，與項目有關(guān)的各種工作均應(yīng)開始啟動，比如：各種報批報建工作及資料的準(zhǔn)備、方 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 案設(shè)計、目標(biāo)成本的初步確定、營銷方案的策劃、項目部組建的前期準(zhǔn)備工作等。 c) 項目負(fù)責(zé)人可根據(jù)項目的特殊性與否，進行后續(xù)處理： ? 常規(guī)項目，易于規(guī)劃的：確定各種形式產(chǎn)品的面積組合，取得各種形式產(chǎn)品含基本配套后的成本數(shù)據(jù)，作為初步經(jīng)濟測算的依據(jù)； ? 特殊地形或包含特殊配套的項目：可根據(jù)項目資料和初步產(chǎn)品定位做出《初步規(guī)劃設(shè)計分析》，做出成本測算，作為初步經(jīng)濟測算的依據(jù)； 2) 成本管理部根據(jù) 初步 規(guī)劃方案 ，進行 詳細的 成本估算， 完善 《新項目成本估算書》。 3) 由營銷策劃部根據(jù)各方面信息，進行預(yù)先可行性研究，編制《預(yù)可研報告》。 2) 投資效益的框算應(yīng)根據(jù)公司以往數(shù)據(jù)信息、市場收集的信息和基于前二者的推算數(shù)據(jù)。 2) 收集渠道：各歸口部門應(yīng)建立信息收集的渠道，同時在公司內(nèi)部應(yīng)建立信息溝通、共享的平臺； 3) 各主責(zé)部門負(fù)責(zé)各自信息庫的建立，營銷策劃部負(fù)責(zé) 土地信息、產(chǎn)品信息和市場信息等信息庫的建立；成本管理部負(fù)責(zé)成本信息庫的建立；材料部負(fù)責(zé)材料信息庫建立。 三 、本示意圖中僅列舉四個專業(yè)的工作內(nèi)容，其他的專業(yè)的工作內(nèi)容在流程文件中有詳細的描述。 所以我們前期（投資策劃、土地獲取、項目策劃、建筑設(shè)計）應(yīng)以關(guān)注風(fēng)險為重點 ；項目后期（銷售、售后服務(wù)、物業(yè)管 理）應(yīng)以關(guān)注客戶價值和企業(yè)品牌的提升為重點 ； 中間過程應(yīng)以關(guān)注成本管理為重點 。 按照房地產(chǎn)項目開發(fā)過程可以分為六個大的節(jié)點：項目立項、項目策劃定位、 主體結(jié)構(gòu)開工、開盤銷售、竣工、入伙；按照節(jié)點又可以將房地產(chǎn)項目開發(fā)過程分為六大階段：項目論證、項目策劃、設(shè)計管理、工程施工、銷售管理、客服管理，各階段的關(guān)系和主要工作見下頁圖。 ：代表關(guān)鍵里程碑 ：代表某個階段（ 1/6）的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。 4) 各種信息應(yīng)按照相應(yīng)作業(yè)文件的要求定期進行分析、總結(jié)，并把總結(jié)的結(jié)論應(yīng)用到工作中去。 組織預(yù)可研論證 1) 初步確定拓展目標(biāo) 后， 營銷策劃部應(yīng)對目標(biāo)地塊組織專項的市場調(diào)研，適當(dāng)時可參考外部機構(gòu)提供的信息 。 4) 組織預(yù)可研論證，在論證中不斷聽取各方意見，修正各種方案和數(shù)據(jù)，最終取得一致意見，并形成《項目預(yù)可研報告》 和《項目建議書》 。 3) 由營銷策劃部根據(jù)各方面信息，進行可行性研究，編制《預(yù)可研報告》 ；同時，對項目前期的工作進行策劃，編制初步的《項目前期工作計劃》 。 辦理土地手續(xù) 1) 內(nèi)部立項后，項目事務(wù)部應(yīng)按照政府相關(guān)的土地政策，開始著手土地手續(xù)的辦理。確定項目組時應(yīng)考慮項目的規(guī)模、項目的區(qū)域性、項目管理方式等因素。 組織《投資指導(dǎo)書》論證 1) 《投資指導(dǎo)書》應(yīng)列明 項目 的目標(biāo)，包括： 各種經(jīng)濟指標(biāo)、重大節(jié)點要求等 。 3) 由資金計劃部組織對《投資指導(dǎo)書》進行論證， 論證時應(yīng)充分考慮項目的可行性研究結(jié)論、與公司資金狀況的匹配、公司資金鏈的周轉(zhuǎn)等，確保公司整體資 金收益最大化。 2) 定位錯誤會導(dǎo)致項目整體失敗或收益降低；定位不充分 或定位延遲 ，會造成項目其他工作的無續(xù)和混亂， 走很多的彎路 （比如設(shè)計變更和簽證的增加） ，增加項目成本。 組織編寫《項目整體廣告策劃案》 1) 《項目整體廣告策劃案》應(yīng)依據(jù)項目營銷策劃報告； 2) 關(guān)注廣告時機、 媒體的選擇、廣告的 形式和內(nèi)容、費用、預(yù)期達到的效果 。 組織初步設(shè)計評審 1) 初步設(shè)計評審的主要目的評價初步設(shè)計結(jié)果滿足項目策劃定位 、 設(shè)計規(guī)劃方案、初步設(shè)計要求 的充分性、適宜性和有效性 ； 2) 初步 設(shè)計評審 也 應(yīng)充分考慮其他部門的專業(yè)意見，特別是營銷策劃部的市場意見、客戶服務(wù)部的客戶需求、項目部關(guān)于施工組織方面的意見、外部政府部門審圖的要求、 成本管理部的目標(biāo)成本實現(xiàn)的意見等； 3) 其他要求同“ 組織方案設(shè)計評審”的第 3)、 4)項。 工程銷售配合 1) 建立溝通渠道和溝通機制，確保有關(guān)的各種變更能夠及時傳達； 2) 銷售應(yīng)參與對施工條件準(zhǔn)備的確認(rèn)； 工程現(xiàn)場管理 1) 進度： a) 制定施工進度計劃，并嚴(yán)格遵守 b) 通過月報定期跟催施工單位的形象進度情況，發(fā)現(xiàn)工程進度延誤應(yīng)及時制定措施； 2) 質(zhì)量： a) 項目部必須定期進行施工現(xiàn)場檢查，及時發(fā)現(xiàn)各種可能的安全、質(zhì)量隱患； b) 項目部督促監(jiān)理單位履行監(jiān)理 職責(zé)； c) 工程管理委員會定期進行施工現(xiàn)場抽查； d) 項目部和工程管理委員會參加各階段工程驗收； e) 對施工單位的履約情況進行定期評估。 工程移交 1) 項目部應(yīng)按照文件要求，和物業(yè)部門辦理工程移交，客戶服務(wù)部和營銷策劃部應(yīng)參與； 2) 對于移交時遺留的問題， 應(yīng)留下書面記錄，并就完成時間和責(zé)任者達成一致意見。 項目銷售情況總結(jié) 1) 銷售部門應(yīng)定期進行銷售工作的總結(jié)，分析業(yè)績情況和費用使用情況，及時根據(jù)分析結(jié)果進行有關(guān)調(diào)整，以確保銷售各項指標(biāo)的達成； 2) 項目銷售結(jié)束，營銷策劃部應(yīng)對項目整體銷售情況進行總結(jié)，并將銷售的有關(guān)信息和數(shù)據(jù) 歸入信息資料庫， 為今后銷售工作提供參考。 辦理入伙手續(xù) 1) 入伙前，入伙工作小組應(yīng)按照《入伙準(zhǔn)備工作清單》一一確認(rèn)準(zhǔn)備工作的完成情況； 2) 確保各項工作的準(zhǔn)備情況滿足入伙條件 組織客戶驗樓 1) 驗樓前，應(yīng)策劃、建立驗樓規(guī)范； 2) 作好驗樓的記錄，詳細記錄驗樓時發(fā)現(xiàn)的問題； 3) 將驗樓的結(jié)果及時傳遞給項目部，并督促有關(guān)部門按時整改。 項目計劃體系和公司工作計劃體系的關(guān)聯(lián)關(guān)系見下圖 項目計劃的要求 ? 項目計劃的編 制要求：關(guān)鍵是工作的標(biāo)志性成果要求及相關(guān)工作流程的識別 ? 項目計劃的執(zhí)行要求：關(guān)鍵是計劃的全面與兼容性，能否形成動態(tài)聯(lián)動系統(tǒng) ? 項目計劃的監(jiān)控：關(guān)鍵是計劃實現(xiàn)的假設(shè)管理，一方面盡可能保證計劃的執(zhí)行；另一方面將計劃的影響降到最小。 計劃的編制、評審和批準(zhǔn) （一）公司年度戰(zhàn)略計劃 公司年度戰(zhàn)略計劃于上一年度總結(jié)大會前制定、宣布，由 企業(yè)管理部組織 編制，其內(nèi)容至少包括各項目總體進度計劃的開工、預(yù)售、封頂、竣工驗收、入伙等時間節(jié)點要求，以指導(dǎo)項目總體進度計劃的編制； 公司高層領(lǐng)導(dǎo)會議評審；董事長審批。 《項目前期計劃》 是在確定了目標(biāo)地塊以后由 營銷策劃部編制的，主要是明確項目可行性研究、土地獲取、項目策劃定位、目標(biāo)成本的測算工作、至項目方案設(shè)計有關(guān)工作的開展，包括要實施的主要工作內(nèi)容、責(zé)任人或部門、時間節(jié)點要求等 ； 《項目投資指導(dǎo)書》是項目在公司內(nèi)部立項時，由資金計劃部編制，其主要內(nèi)容是明確 項目投資建設(shè)的基本指標(biāo) ； 《項目開發(fā)指導(dǎo)書》是為實現(xiàn)《項目投資指導(dǎo)書》 的基本指標(biāo)，由項目部編制的項目實施的基本要求，可能包括： 進度、成本、質(zhì)量、項目風(fēng)險控制等的要求； 《項目總體實施計劃》是確定項目實施的具體節(jié)點計劃，它由若干項目專業(yè)計劃組成，由 項目總經(jīng)理牽頭組織編制，各專業(yè)計劃按照職能分工負(fù)責(zé)編制。 員工工作計劃（僅編制周計劃）經(jīng)部門經(jīng)理審核、主管領(lǐng)導(dǎo)審批；部門工作計劃（包括項目部，編制年度、季度、月度、周計劃）經(jīng)部門經(jīng)理審核、主管領(lǐng)導(dǎo)審批；副總、總經(jīng)理助理、總 監(jiān)工作計劃（編制年度、月度計劃）經(jīng)總經(jīng)理、董事長助理審核，董事長審批；總經(jīng)理工作計劃（編制年、月度計劃）經(jīng)董事長助理審核、董事長審批；董事長助理工作計劃（編制年、月度計劃）報董事長審批。 計劃的分類、分項內(nèi)容，是否完整或分解至可以管理的單位。 計劃的總體、分類、分項工作的輸出信息，是否足夠，其標(biāo)志性成果是什么。 計劃與相關(guān)計劃連接及相互作用，是否明確。 項目總體進度計劃，于年中總結(jié)大會前調(diào)整、宣布，由各項目部組織調(diào)整，其 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 內(nèi)容至少包括對設(shè)計、招標(biāo)、合同、材料進場、資金調(diào)配等時間節(jié)點的調(diào)整；公司部門副經(jīng)理以上人員參加評審；總經(jīng)理審批。 企業(yè)管理部參與部門以上工作計劃的檢查，就公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)、項目總體進度計劃執(zhí)行情況形成月度、半年、全年總結(jié)報告經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)， 報董事長備案。未來體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)商存在意義的關(guān)鍵將是資源的組合、協(xié)調(diào)、判斷與決策能力。 招投標(biāo)管理的 目的 落實在招標(biāo)管理過程中的有關(guān) 職責(zé) ，明確有關(guān)的管理 流程 ，確定有關(guān)的 操作方案 ，從而 提高管理水平 ，滿足招標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)的要求。 供方 組織 顧客 相關(guān)方 組織 相關(guān)方 ISO9001:2021 的供應(yīng)鏈關(guān)系 ISO9004:2021 的供應(yīng)鏈關(guān)系