【正文】 度 /月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控； ? 對分公司日常業(yè)務管理： ?市場推廣規(guī)劃與控制； ?銷售規(guī)劃與控制； ?定價管理； ?產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制； ?客戶關系管理； ?業(yè)務流程制定與監(jiān)控。 流程優(yōu)化法 要求 ：參與人員必須十分熟悉工作流程，否則很難提出改進意見。 －找出錯誤的原因 ,并修改 作用： 當組織為了執(zhí)行和持續(xù)的改進想要設計“應該是什么”的時候所繪制的流程 －解釋和改進崗位變化的關系； －提供那些可以改進的標桿； －在與 IT 系統(tǒng)的升級過程中，通過與系統(tǒng)的比較進行改進，確保實現(xiàn)更多的價值，而不僅僅是“把現(xiàn)在的流程自動化”而已 現(xiàn)有流程 未來流程 “ 現(xiàn)有流程 ” 流程重整實施步驟舉例 － 支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化 “ 未來流程” 構想 客戶 復核 記帳 出納復核 出納配款 客戶 記帳 出納復核 出納配款 /復核 有誤退回 有誤退回 復點現(xiàn)金 核對付款 復點現(xiàn)金 核對付款 檢查支票 記帳蓋章 檢查支票 記帳蓋章 復核蓋章 檢查、記錄 配款 復核、蓋章、檢查、記錄、配款 現(xiàn)金支票 現(xiàn)金支票 優(yōu)點 簡單易行，可以由企業(yè)自身人員設計； 設計成本低 ，能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設計 。 ? 有些國家的政府部門（如美國勞工部）每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進行統(tǒng)計并公開發(fā)布，這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進行崗位設計的參考。 典型職位： 銷售代表、產(chǎn)品代表、市場代表、工程師、程序員、職能專員 …… 操作層 組織實施層 管理、指導專業(yè)團隊，對團隊的產(chǎn)出負責。 ? 定編的主要特征在于： － 必須在企業(yè)有一定的業(yè)務規(guī)模基礎上進行； － 必須在企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向已定的基礎上進行； － 具有一定的時效性，即有一個發(fā)生、發(fā)展的過程； ? 定編的原則： ? 根據(jù)企業(yè)業(yè)務規(guī)模和員工工作效率定編； ? 人員精簡原則； ? 比例協(xié)調原則； 職能人員數(shù) 一線的業(yè)務、生產(chǎn)人員數(shù)， 如貿(mào)易公司的業(yè)務員 業(yè)務管理人員數(shù)，如業(yè)務部經(jīng)理 管理 定編流程 明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度 業(yè)務 目標 確定公司業(yè)務人員的 人均財務指標 ，收集公司相關歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關財務指標 依據(jù)公司年度財務目標、人均財務指標，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司 業(yè)務人員的人數(shù) 依據(jù)本行業(yè)業(yè)務人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)， 確定本公司的 職能人員數(shù) 依據(jù)本行業(yè)業(yè)務和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)， 確定公司的管理人員數(shù) 將業(yè)務、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè) 員工總數(shù) 根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各 部門之間進行分配 對照其他因素如員工流動性、人工成本等對預測員工人數(shù)和結構進行 再調整 在企業(yè)內(nèi)進行試運行，對運行結果進行 再調整 定編的方法 － 勞動效率定編法 ?是指根據(jù)生產(chǎn)任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。 產(chǎn)量定額：定編人數(shù) = 計劃期生產(chǎn)任務總量 /(員工勞動定額 *出勤率 ) 時間定額： 定編人數(shù) = 生產(chǎn)任務 *時間定額 /(工作時間 *出勤率 )。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并且隨著后者的變化而變化。 事實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數(shù)，都是根據(jù)自己企業(yè)當時的實際情況確定出來的。 $ $ $ $ $ $ $ 總公司預算 部門預算 部門預算 崗位及人數(shù) 崗位及人數(shù) 崗位及人數(shù) 崗位及人數(shù) 5000元 /月 業(yè)務量 (月 ) 預算控制法 : 人工費用舉例 5000元 /月 5000元 /月 5000元 /月 6000元 /月 6000元 /月 6000元 /月 人 工 費 用 人 工 費 用 合計 : 2萬 /月 (4人 ) 合計 : /月 (3人 ) 用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務量以減少費用成本 管理層、專家訪談法（德爾菲法） ? 通過管理層訪談獲得以下信息： – 下屬員工工作量、流程的飽滿性，員工編制調整建議； – 預測其下屬員工一定期限之后的流向：提升 (部門內(nèi)和跨部門提升 )、輪崗、離職 (自愿和非自愿 ),統(tǒng)計各部門一定期限之后的員工數(shù)目。 ” 示例 毛 利 基本活動 市場營銷 /銷售 存款業(yè)務 貸款業(yè)務 中間業(yè)務 售后服務 輔助活動 財務管理 產(chǎn)品開發(fā) 人力資源管理 企業(yè)的基礎設施 客戶服務 銀行業(yè)務價值鏈示例 利用 價值鏈 分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作 示例 明確主要增值活動、業(yè)務流程和輔助流程 ? 以某城市銀行為例，其業(yè)務流程、管理支持流程、關鍵成功因素如下： 管理支持流程 預算管理和財務核算 人力資源管理 （招聘、培訓、薪酬、激勵） 綜合行政事務管理 （秘書、文檔） 業(yè)務流程 信息系統(tǒng)建立和維護 （設備、網(wǎng)絡、人員） 安全保衛(wèi)（安全設備、人員） 公共關系管理 （政府、媒體、客戶） 風險管理 新產(chǎn)品設計開發(fā) 業(yè)務流程設計 市場營銷 客戶服務 資產(chǎn)保全 企業(yè)文化的建立和宣傳 戰(zhàn)略規(guī)劃和調整 (市場信息收集、分析，新的方案擬訂） 審計稽核 根據(jù)企業(yè) 戰(zhàn)略 目標和主要工作流程設計企業(yè)組織架構 － 某城市商業(yè)銀行組織結構圖 支行 董事會 行長 副行長 監(jiān)事會 會計部 國際業(yè)務部 個人業(yè)務部 資產(chǎn)保全部 計劃財務部 保衛(wèi)部 人事部 營業(yè)部 科技部 稽核部 研究發(fā)展部 辦公室 公司業(yè)務部 信貸管理部 股東大會 示例 公司業(yè)務部的關鍵職責 1. 編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作，促進完成經(jīng)營任務； 2. 新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作； 3. 組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶，不斷推進業(yè)務發(fā)展； 4. 具體操作優(yōu)質行業(yè)、優(yōu)質客戶的服務、貸款發(fā)放等； 5. 組織公司業(yè)務的培訓，負責高級客戶經(jīng)理的培訓、考核及職業(yè)生涯設計 ,不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務水平； 6. 營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷； 7. 其他行領導交辦的工作； 然后，對各部門使命及關鍵職責進行分析界定 示例 最后，在部門內(nèi)部對職責任務進行細化，再分解成崗位職責 行長 副行長 副行長 公司 業(yè)務部 個人 業(yè)務部 國際 業(yè)務部 市場營銷崗 信貸審核崗 客戶服務崗 科技部 內(nèi)勤崗 示例 行業(yè) 1 行業(yè) 2 行業(yè) 3 ? 例如，公司業(yè)務部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關鍵職責劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務等關鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。 這是一個普遍適用的指標，因為業(yè)務人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。具體來講，工作量指標可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項目數(shù)。前者只反映了業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值；而后者不僅考慮業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值，同時還考慮了創(chuàng)造這些價值的直接經(jīng)營費用。 貿(mào)易類業(yè)務人員數(shù)量預測 人員數(shù)量預測 2002 2020 2020 2020 總經(jīng)營利潤 (萬元 ) 52060 64461 72525 80063 人均經(jīng)營利潤 (萬元 ) 44 49 55 62 人數(shù) (人 ) 1189 1312 1315 ？？？ 預測結果 業(yè)務人員數(shù) 人員結構比例 員工總數(shù) 一般業(yè)務人員數(shù) 業(yè)務管理人員數(shù) 管理人員比例（％） 職能人員數(shù) 一般職能人員數(shù) 職能管理人員數(shù) 管理人員比例 （％） 業(yè)務人員與 職能人員比例（％） ＋ 兩者之和 員工數(shù)量預測解釋說明 歷史數(shù)據(jù) 市場參照數(shù)據(jù) 1： 1: 2020年目標數(shù)據(jù) 1: 歷史數(shù)據(jù) 市場參照數(shù)據(jù) 1： 1:7 2020年目標數(shù)據(jù) 1: （ 1）職能人員與業(yè)務人員比例。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構領導班子、業(yè)務部門經(jīng)理、副經(jīng)理。 歷史數(shù)據(jù) 市場參照數(shù)據(jù) 1： 1:7 2020年目標數(shù)據(jù) 1: 注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結構規(guī)劃的長遠目標， 2020年目標是結合集團現(xiàn)狀后的折中目標。 ? 總部一般只控制崗位的設置原則和人數(shù)的分配原則，而不進行具體的部門內(nèi)崗位人數(shù)分配，將此權力交給部門領導，以利于其更靈活地調配資源、完成工作任務。 第四部分 第三部分 第二部分 第一部分 職務管理課程主要模塊 職位管理 職位分析 職位評價 職位設計 職位等級體系 職責權限體系 職位體系 職位工資 工作說明書 任職資格體系 績效標準體系 職位資質模型 KPI、績效標準 職位再設計 職位分類、序列 職位管理體系 職位管理成果 第二部分 職位分析 ? 職位分析基本概念 ? 職位分析的主要流程 ? 職位分析方法 ? 職位分析的主要成果 如何調動員工的工作積極性？很簡單，就是讓每個人對自己的作用、職責、對他的期望和獎勵都一清二楚。你認為這個難度如何？ 假如你想換一家，到其他公司找一份同樣的工作，難度大不大？ 問卷調查法 ? 最好在訪談之前運用此方法，以便獲取對職位的深入了解，然后再在此基礎上帶著具有針對性的問題，進行訪談。 it has yielded reasonably good reliability estimates and has been linked to several assessment tools. Position Analysis Questionnaire (PAQ) Work Profiling System (WPS) Saville amp。 ? 正是在這種形勢下，為避免煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供應、運輸和銷售三方制約而帶來的脆弱性，從 98年開始，公司開始了從貿(mào)易公司向煤炭業(yè)務一體化經(jīng)營的探索和實踐，主要采取了如下三項措施：第一，分別與主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和發(fā)展長期合作關系；第二，為保證貨源的質量和數(shù)量，公司先后投資控股三個洗煤廠；第三，為了保證運輸?shù)募皶r性，公司又與某國有鐵路局合資成立儲運公司。 2002年初，國務院公布了 《 電力體制改革方案 》 ，要求電力行業(yè)實行廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)。 2002年 3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因為硫份超標拒收 A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整批貨物，給公司造成了價值 500萬的損失，“三月事件”加上 2002年上半年銷售利潤的大幅滑坡使公司更加深刻地意識到政策的變化給曾經(jīng)牢固的客戶關系帶來的巨大影響，以及公司對煤炭的生產(chǎn)質量、運輸過程管理方面控制力度的薄弱。 ? 在這種背景下，公司認為提高對煤炭供應鏈的控制的關鍵是提高內(nèi)部管理水平和改進人力資源質量。調整后的公司組織結構如下圖： 三、部門層次的工作分析 — 煤炭部部門職責 組織結構調整后，煤炭部的部門職責包括： o 負責管理為煤炭業(yè)務投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企業(yè)； o 負責煤炭業(yè)務的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運輸、銷售、售后服務等工作； o 負責制訂煤炭業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，負責組織實施項目投資。具體表現(xiàn)對煤炭業(yè)務流程節(jié)點的審核監(jiān)督、信息分析和建議職能發(fā)揮不足，只起到了信息匯總和傳遞的作用