【正文】 每年要賺多少錢也沒有目標(biāo)要求。他說：“考核利潤沒用，利潤只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。”黃鐵鷹說：“利潤多少同成本也有關(guān)，各店起碼對降低成本還是能起一定作用的吧?”張勇說：“對，但店長以下的管理層能起到的更大作用是什么?是提高服務(wù)水平，抓更多的顧客！相對于創(chuàng)造更多營業(yè)額來說，降低成本在分店這個層次就是次要的了。如果你非要考核利潤，基層員工的注意力只能放在這些39。其實稍有商業(yè)常識的干部和員工，不會不關(guān)心成本和利潤?？冃Э己耸卿z頭黃鐵鷹問張勇：“你們連每個火鍋店的營業(yè)額也不考核?”張勇說：“對。知道生意好壞，那黃瓜菜早就涼了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。黃老師，我真不懂這些科學(xué)管理工具為什么非要給定性的指標(biāo)打分。小區(qū)經(jīng)理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差；這個月熟客多了還是少了。這不就是員工積極性的表現(xiàn)嗎?店長對組長、組長對員工的考核也如此，都是這種定性的考核。他一休假，店里就出亂子。如果他不對下級的升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢?把大多數(shù)人拍腦袋的判斷，用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來就客觀了嗎?我看不一定。對這些考核結(jié)果，要經(jīng)過上一級以上管理者的驗證通過。的判斷，比那些用科學(xué)定量化的考核工具得出來的結(jié)果更客觀，至少在我們火鍋行業(yè)是如此?！秉S鐵鷹提到30多年前從城里中學(xué)畢業(yè)下鄉(xiāng)當(dāng)知青的經(jīng)歷。他要的人，不僅是能用鋤頭，而且還要能分清苗和草。剛開始讀的時候，看到了好多名人對海底撈贊不絕口。海底撈的奇跡從一個小小的麻辣燙僅僅有四張小桌子開始，慢慢的一步步到湊齊8000塊錢在簡陽縣開第一家火鍋店紅火后再到北京開店，西安分店，幾十家分店的成立并紅火爆滿短短的幾年時間就做到了這一切。人民物質(zhì)水平的不斷提高，僅僅物質(zhì)需求已經(jīng)不是第一需求，更高層次的精神享受成了越來越多人的追求。書中給出的答案很清楚：讓顧客滿意，讓顧客感動，讓顧客意外，就是要超出顧客的期望，通過提供更好的服務(wù)，讓顧客享受到在其他餐廳享受不到的服務(wù)。這些已經(jīng)遠遠地超越了一個飯店服務(wù)的界限。如何能夠做到這樣的服務(wù)，為他人服務(wù)是一件很痛苦的事情。同時為他人服務(wù)也是要放低自己的身份用微笑感動別人，讓被人享受到一般享受不到的待遇。如何確定這些服務(wù)界限。送海底撈清湯。很多火鍋店想要從海底撈挖人。海底撈拿什么創(chuàng)造了這種家的氛圍。海底撈，這個沒有經(jīng)過正規(guī)培訓(xùn)，依靠最質(zhì)樸的人類情感開始的對待自己的員工像對待自己親人一樣，給他人幸福就是給自己幸福。海底撈員工把海底撈當(dāng)做的不僅僅是工資的來源，而是家的依靠。每個人都再用自己的大腦同時為了海底撈高速運轉(zhuǎn)。只看會計部員工看到廚房，傳菜其他部門很忙碌人手不夠的時候，能夠不會置身事外，勇于當(dāng)做自己應(yīng)該做的工作去對待。這些已經(jīng)足夠說明了問題。這種責(zé)任心不是能夠?qū)W會的?？墒窃趶堄碌氖掷飭h運用的淋漓盡致，將這種信任發(fā)揮到了最大的極限。每次來就餐都會有小菜先免費贈送，這已經(jīng)是成為了每一個來海底撈所習(xí)慣的事情了。如果有人濫用自己手中的權(quán)力，就會毫不留情的被開除掉。員工之間過于追求顧客，追求考績，利用自己手中給予的信任權(quán)力，拉攏顧客到自己的名下。海底撈的道理很簡單：想要掙錢就要有顧客，顧客需要的美味遠遠不及需要的服務(wù)，能夠提供最好的服務(wù)，就要有最好的員工，就要有最好的服務(wù)態(tài)度，就要給予信任變成能夠為之奮斗的動力，才能不斷的動用自己的腦力，提供出最好的服務(wù)就能夠有更多的顧客，就會有更多的資金流入自己的口袋。否則只是痛苦的體力勞動。海底撈用了兩個很好的方針解決了那兩方面的原因。因為信任而幸福，因為授權(quán)而有成就感。海底撈說透了，不是在想怎么經(jīng)營一個企業(yè)；而是每時每刻都在想怎么讓海底撈這個家更加興旺。海底撈的瘋狂在于堅決抵制賭博，卻瘋狂的敢于把賭博精神用于工作。伺候人一聽，很難聽；但它卻是海底撈走到現(xiàn)在根本原因之二。海底撈的師徒制度弊端開始出現(xiàn)，還有一個企業(yè)發(fā)展到一定程度需要流程和制度來使之正規(guī)化等等這些都在和海底撈前期的發(fā)展模式進行排斥或者不兼容。其實，海底撈不用學(xué)會，因為學(xué)會了也沒用。當(dāng)人用心的時候，大腦才能創(chuàng)造；當(dāng)心理沒負擔(dān)時，大腦的創(chuàng)造力最強。每件大事都是由無數(shù)件小事組成，只有日復(fù)一日、年復(fù)一年、始終不渝的做好身邊每一件小事，才能最終做成大事。做好幾次可以，幾年也可以，但能幾十年都堅持做好就難了，絕大部分是不能改造和造就自己的，這就是人性的弱點之一。我們在這個集體組織里工作和生活，與“海底撈”差距在哪里，差距有多大，該怎樣做才能縮小差距，我也在深思、也在不斷糾正。篇二：海底撈讀后感在當(dāng)今競爭日益激烈的社會中，重視服務(wù)的企業(yè)才會有較好的市場發(fā)展空間。但與“海底撈”這樣的明星服務(wù)企業(yè)相比，我認(rèn)為我司在某些服務(wù)細節(jié)上，處理的還不夠完美——例如，在行政前臺，在我司領(lǐng)導(dǎo)延誤了接待客人的情況下，我們只能為客人提供茶水、咨詢等服務(wù)。海底撈的經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)不僅要雇傭員工的雙手和雙腳，在嚴(yán)格的規(guī)章制度和操作流程面前，更要雇傭員工的睿智靈心，充分激發(fā)普通員工的創(chuàng)造性和責(zé)任意識，激發(fā)他們的潛能。在日常的工作和學(xué)習(xí)過程中，安環(huán)部也非常重視對管理人員的培養(yǎng)和管理團隊的建設(shè)，在學(xué)習(xí)和發(fā)展活動過程中，領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合我部的實際情況，提出了緊緊圍繞“進一步解放思想、改革創(chuàng)新，優(yōu)化安環(huán)部的發(fā)展環(huán)境，從而有效提升服務(wù)核心競爭力”積極開展一些內(nèi)部互動活動。再一想，其實我們也不用學(xué)會，海底撈的管理方法只適合低文化素質(zhì)員工的行業(yè)，具有很大的局限性。尊重員工，就是把員工當(dāng)人看，而不是僅僅當(dāng)做賺錢的機器。一只精銳的軍隊不僅需要睿智的統(tǒng)帥和能獨當(dāng)一面的大將，更重要的是需要大量優(yōu)秀的基層指揮員和驍勇善戰(zhàn)的戰(zhàn)士！一只獅子帶領(lǐng)的一群綿羊能打贏一只綿羊帶領(lǐng)的獅子，但如果遇到一只獅子帶領(lǐng)的一群野狼，一定會被吃的干干凈凈！海底撈作為一家做火鍋的私營企業(yè)，居然給服務(wù)員可以自行決定給顧客送菜甚至免單的權(quán)力，其領(lǐng)導(dǎo)者的這份氣魄實在令人折服！在一個公司里，每一個員工的品德有高低，能力有大小，但是人格尊嚴(yán)卻是完全平等的。（2）他們對公司產(chǎn)生不信任感，他們會按要求去工作，但絕不會為了干得更好而付出額外的思考和努力。在很多時候，員工對第二種感覺的渴望程度還要遠遠超過第一種感覺。古語說得好，疑人不用，用人不疑。裝出來的尊重和信任是兔子尾巴—長不了，只有真心的東西才能長久。公平公正地對待員工，提供好的住宿條件，給員工公平的晉升機會，這些都會讓員工的幸福指數(shù)提高。那些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的口頭禪是：“鐵打的營盤流水的兵，三條腿的蛤蟆難找，兩條腿的人多的是！”不知道他們可曾認(rèn)真想過，一只精銳的軍隊之所以能在戰(zhàn)場上爆發(fā)出強大的戰(zhàn)斗力，取得一場又一場輝煌的勝利，除了有一名英明的統(tǒng)帥外，更重要的是擁有大量久經(jīng)沙場的百戰(zhàn)老兵。試問服務(wù)員怎么會不感激涕零，努力工作來報答呢？當(dāng)員工視企業(yè)為家，視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為自己的親人，那么給家干活，給親人幫