【正文】 不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬(wàn)瓶這種藥，并花50萬(wàn)美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。1982年9月，美國(guó)芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來(lái)卻傳說(shuō)全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。由部門直接上級(jí)、同事、行政人事部共同鑒定。行政人事部統(tǒng)一印制考試受訓(xùn)者。二、培訓(xùn)對(duì)象公司所有新進(jìn)員工三、培訓(xùn)時(shí)間新員工入職培訓(xùn)期1個(gè)月，包括23天的集中脫崗培訓(xùn)及后期的在崗培訓(xùn)。針對(duì)員工的培訓(xùn)管理，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同來(lái)制定培訓(xùn)管理制度，建立健全的企業(yè)培訓(xùn)管理系統(tǒng)，幫助企業(yè)建立有效的企業(yè)培訓(xùn)資源庫(kù)，讓企業(yè)培訓(xùn)變成更輕松、便利。一個(gè)比較經(jīng)典的故事是這樣的：UPS受托遞送一批吉他，但客戶要求，吉他送到收件方手中時(shí)，音色不能發(fā)生任何變化。這樣的培訓(xùn)自有其妙處。同時(shí)，人事部門制定出相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃使其能從理論上達(dá)到一定的業(yè)務(wù)水平和管理水平。人事、財(cái)務(wù)、傳媒公關(guān)、物流、法務(wù)甚至總務(wù)部門都會(huì)派出專業(yè)人員集中為他們作相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，使其全面提高作為一名“指揮員”所應(yīng)具備的各項(xiàng)素質(zhì)。Sony ：培訓(xùn)“走在前面”Sony在短短的三年時(shí)間內(nèi)，由北京一個(gè)城市迅速擴(kuò)展到全中國(guó)，現(xiàn)在已分別在二十多個(gè)城市設(shè)立了分公司或辦事處，產(chǎn)品銷售與服務(wù)覆蓋了幾乎全部的大中城市和部分小城市。宜家的培訓(xùn)規(guī)劃有很多種，就英語(yǔ)來(lái)說(shuō)，宜家一方面會(huì)聘請(qǐng)外教，另一方面也會(huì)送員工去語(yǔ)言培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)。在公司內(nèi)部的網(wǎng)站上，每個(gè)階段都明確公布出下一步的人才需求傾向和培訓(xùn)方向。西門子深信員工的知識(shí)、技能和對(duì)工作的勝任能力是公司最寶貴的資源，也是公司成功的基礎(chǔ)。該培訓(xùn)管理計(jì)劃不脫產(chǎn)，時(shí)間為六個(gè)月。IBM非常重視素質(zhì)教育，基于此，IBM設(shè)置了“師傅”和培訓(xùn)經(jīng)理這兩個(gè)角色，將素質(zhì)教育日?；Ｕn堂上，工作中，經(jīng)理和師傅的言傳身教，員工自己通過(guò)公司內(nèi)部的局域網(wǎng)絡(luò)自學(xué)，總部的培訓(xùn)以及到別的國(guó)家工作和學(xué)習(xí)等等，龐大而全面的培訓(xùn)系統(tǒng)一直是IBM的驕傲。之后，負(fù)責(zé)市場(chǎng)和服務(wù)部門的人員還要接受6至9個(gè)月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。了解IBM的產(chǎn)品和服務(wù)。公司每星期都會(huì)安排內(nèi)部技術(shù)交流會(huì)。新員工進(jìn)入公司之后，除了進(jìn)行語(yǔ)言、禮儀等方面的培訓(xùn)管理之外，技術(shù)培訓(xùn)也是必不可少的。另外，公司會(huì)有意安排許多一對(duì)一的會(huì)議，讓新員工與自己的老板、同事、客戶有機(jī)會(huì)進(jìn)行面對(duì)面的交流，尤其是和高層經(jīng)理的面談，給了新員工直接表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)。各部門規(guī)章制度，在什么地方可以找到所需要的東西，等等。為此，他實(shí)行了“全員決策”制度，使那些平時(shí)沒有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)。該廠實(shí)行“自我管理”后生產(chǎn)力激增，成本低于其他工廠。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬(wàn)美元。一日廠長(zhǎng)和真正的廠長(zhǎng)一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。原來(lái)該公司實(shí)行了靈活上下班制度。只考核工作成果，不規(guī)定具體時(shí)間，只要在要求期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)量發(fā)放獎(jiǎng)金。當(dāng)一日廠長(zhǎng)對(duì)工人有批評(píng)意見時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。法國(guó)斯太利公司：“工人自我管理”該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長(zhǎng)，一位組長(zhǎng)專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長(zhǎng)負(fù)責(zé)培訓(xùn)，召集討論會(huì)和做生產(chǎn)記錄。通用公司：“全員決策”管理制度美國(guó)通用電氣公司是一家集團(tuán)公司?！叭珕T決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。然后由經(jīng)理分給新員工一個(gè)“伙伴”，新員工不方便問經(jīng)理的隨時(shí)都可以問他，這是很有人情味的一種幫助。微軟：打磨具有“微軟風(fēng)格”的人，重視技術(shù)培訓(xùn)進(jìn)入微軟公司的第一步是接受為期一個(gè)月的封閉式培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的是把新人轉(zhuǎn)化為真正的微軟職業(yè)人。微軟內(nèi)部實(shí)行“終身師傅制”，新員工一進(jìn)門就會(huì)有一個(gè)師傅來(lái)帶，此外，新員工還可以享受三個(gè)月的集中培訓(xùn)。在這里，除了技術(shù)培訓(xùn)，微軟還提供諸如如何做演講、如何管理時(shí)間、溝通技巧等各種職業(yè)培訓(xùn)。專注于銷售和市場(chǎng)，以摸擬實(shí)踐的形式學(xué)習(xí)IBM怎樣做生意，以及團(tuán)隊(duì)工作和溝通技能、表達(dá)技巧等。事實(shí)上，在IBM培訓(xùn)從來(lái)都不會(huì)停止。鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)和提高，是IBM培訓(xùn)文化的精髓。每個(gè)新員工到IBM都會(huì)有一個(gè)專門帶他的“師傅”.而培訓(xùn)經(jīng)理是IBM專門為照顧新員工、提高培訓(xùn)效率而設(shè)置的一個(gè)職位。新進(jìn)入公司的員工必須根據(jù)每一階段的培訓(xùn)，不斷地調(diào)整自己的心態(tài)和工作狀態(tài)，以最快的速度適應(yīng)工作環(huán)境。為了配合公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展，使本地員工獲得現(xiàn)代化、高質(zhì)量的培訓(xùn)與教育，西門子公司于1997年10月在北京成立了西門子管理學(xué)院。有志于在新崗位上鍛煉的員工，可以根據(jù)自己的情況決定自己參加哪種培訓(xùn)，真正做到了心中有數(shù)。宜家認(rèn)為，更實(shí)用也更便利的是公司內(nèi)部的環(huán)境，宜家是一家跨國(guó)公司，工作語(yǔ)言是英語(yǔ)，而在和客戶打交道的時(shí)候，也會(huì)經(jīng)常碰到客戶講英語(yǔ)的情況，在這種現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景中學(xué)習(xí)語(yǔ)言可謂得天獨(dú)厚。在這么短的時(shí)間內(nèi)，Sony公司正是依靠了有力的培訓(xùn)方式，使眾多中方職員迅速成長(zhǎng)起來(lái)，擔(dān)負(fù)起大部分地區(qū)負(fù)責(zé)人的要職，成為公司經(jīng)營(yíng)管理的中堅(jiān)力量。為了便于各地業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的交流，以及提高職員的綜合業(yè)務(wù)水平，Sony為此建立了有效的流動(dòng)機(jī)制，通過(guò)不同城市間員工的調(diào)動(dòng)和不同業(yè)務(wù)間的輪換，好的工作經(jīng)驗(yàn)被推廣到其它城市，一批批精通多項(xiàng)業(yè)務(wù)的員工也隨之成長(zhǎng)起來(lái)。這種“走在前面”的培訓(xùn)不僅對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是必要的，對(duì)中方職員的個(gè)人發(fā)展也提供了很好的基礎(chǔ)。例如，培訓(xùn)中要求外務(wù)員遞貨時(shí)鑰匙要掛在左手的小指上，因?yàn)檫@樣開關(guān)車門可以節(jié)省兩秒鐘的時(shí)間。長(zhǎng)途飛行中貨物的顛簸是難免的，為了圓滿地完成客戶所托，UPS專門送一些遞送人員去學(xué)習(xí)調(diào)音。請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注和信慧谷企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)。四、培訓(xùn)方式脫崗培訓(xùn)：采用集中授課的形式。脫崗培訓(xùn)中使用。九、培訓(xùn)效果評(píng)估行政人事部與新員工所在部門通過(guò)與受訓(xùn)者、教師、助理店長(zhǎng)直接交流。其影響迅速擴(kuò)散到全國(guó)各地，調(diào)查顯示有94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。對(duì)此《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道說(shuō)：“強(qiáng)生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。事故發(fā)生前，泰諾在美國(guó)成人止痛藥市場(chǎng)中占有35%的份額，占強(qiáng)生公司總利潤(rùn)的15%。強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價(jià)值12億美元的止痛片市場(chǎng)上擠走了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，僅用5個(gè)月的時(shí)間就奪回了原市場(chǎng)份額的70%。二、不完全成功危機(jī)管理案例 ――比利時(shí)和法國(guó)可口可樂中毒事件 1999年6月9日，比利時(shí)120人在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國(guó)也有80人出現(xiàn)同樣癥狀。一周后中毒原因基本查清，比利時(shí)的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶?jī)?nèi)有二氧化碳，法國(guó)的中毒事件是因?yàn)槎乜藸柨斯S的殺真菌劑灑在了儲(chǔ)藏室的木托盤上而造成的污染。很快消費(fèi)者不再購(gòu)買可口可樂軟飲料，而且比利時(shí)和法國(guó)政府還堅(jiān)持要求可口可樂公司收回所有產(chǎn)品。公司總部的負(fù)責(zé)人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時(shí)發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)的事件，比利時(shí)政府因此受到公眾批評(píng)，正在誠(chéng)惶誠(chéng)恐地急于向全體選民表明政府對(duì)食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機(jī)會(huì)。真是難以相信，世界上最有價(jià)值的品牌在危機(jī)發(fā)生后沒有能成功地保護(hù)其最有價(jià)值的資產(chǎn)――品牌，正是所謂的“總公司更知道”綜合癥使可口可樂公司采取了完全不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說(shuō)，可口可樂雖然為此付出了代價(jià)，卻終于贏得了消費(fèi)者的信任。如果公司能夠采取合適的行動(dòng)并及時(shí)向公眾溝通事故處理情況，就會(huì)贏得人們的理解。很多批評(píng)家挑剔?？松局飨瘎趥愃?洛爾聽到大批原油泄漏事故后沒有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面對(duì)公眾他也沒有說(shuō)明危機(jī)的嚴(yán)重性。洛爾先生應(yīng)盡快在紐約建立新聞中心作為公司權(quán)威報(bào)告、簡(jiǎn)報(bào)及動(dòng)態(tài)報(bào)告的交換中心，這樣做將保證公司對(duì)外口徑一致，避免自相矛盾。有遠(yuǎn)見的主管知道危機(jī)管理案例必須作為公司的紀(jì)律嚴(yán)格執(zhí)行。如果及時(shí)得以掌控和修正，?？松挠?jì)劃或許能夠?qū)崿F(xiàn)其允諾的5個(gè)小時(shí)內(nèi)解決問題，原油就不會(huì)那樣汩汩地流，就不會(huì)污染阿拉斯加純凈的海水。阿拉斯加災(zāi)難的教訓(xùn)在于：接受危機(jī)是不可避免的事實(shí)，并有針對(duì)性地早做準(zhǔn)備；試驗(yàn)并修正公司的危機(jī)管理計(jì)劃；當(dāng)不可抗力發(fā)生時(shí)，迅速負(fù)起責(zé)任。從肯德基事件看企業(yè)的危機(jī)管理 2005年10月26日《廣州日?qǐng)?bào)》刊出這樣一條新聞，主標(biāo)題為“美味天綠香毒死小白鼠”，副標(biāo)題為“ 嚇┮蕩笱Ы淌諮芯糠⑾紙？0種常見野菜惟獨(dú)?天綠香?有毒，呼吁廣大市民慎食野菜”。由于肯德基的主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)和積極地去承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，贏來(lái)了媒體和消費(fèi)者的一致“掌聲”將危機(jī)的損失降到了到了最低點(diǎn)。10月27日，媒體紛紛刊發(fā)肯德基品牌的百勝餐飲上海總公司26日晚發(fā)來(lái)的聲明。當(dāng)禽流感的?！半u”再次到來(lái)時(shí)，肯德基已不是被動(dòng)的接受，而是主動(dòng)積極的去應(yīng)對(duì)，與消費(fèi)者積極溝通，解除對(duì)“雞肉”的恐慌，告訴消費(fèi)者正確的食用方法。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者明白，這種關(guān)注的壓力既可形成對(duì)企業(yè)的贊美，也可能出現(xiàn)對(duì)企業(yè)的惡評(píng)。再者，隨著中國(guó)媒體市場(chǎng)化的不斷深入，中國(guó)的媒體已經(jīng)從單純的事業(yè)性質(zhì)朝事業(yè)與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)相結(jié)合的方向發(fā)展，廣告收入成為支撐媒體發(fā)展的主要經(jīng)濟(jì)來(lái)源。所以，當(dāng)突發(fā)危機(jī)時(shí)，最重要的是有完善的危機(jī)管理案例處理機(jī)制。一、誠(chéng)懇地與媒介和消費(fèi)者溝通 公關(guān)專家帕金森認(rèn)為，危機(jī)中傳播失誤所造成的真空，會(huì)很快被顛倒黑白、胡說(shuō)八道的流言所占據(jù)，“無(wú)可奉告”的答復(fù)尤其會(huì)產(chǎn)生此類問題。“海航事件”回放： 2004年9月8日，海南航空公司HU7435次航班從海口轉(zhuǎn)深圳飛往徐州晚班航次延誤近4個(gè)小時(shí)。但海航在這次危機(jī)處理中，缺乏有效的乘客溝通機(jī)制等危機(jī)管理制度，甚至使用瞞騙旅客的方式，才導(dǎo)致矛盾升級(jí)到不可收拾的地步，嚴(yán)重影響了企業(yè)的聲譽(yù)。而不是學(xué)習(xí)非洲鴕鳥。在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，要正視問題，誠(chéng)懇地與媒介和消費(fèi)者進(jìn)行溝通，也就是說(shuō)，面對(duì)危機(jī)，企業(yè)切不可模仿把頭埋在沙土里的鴕鳥，忘了自己大大的屁股正露在外面，自欺欺人地以為，那樣別人就什么都看不見自己了?！叭赋彩录痹俅位胤牛喝赋材谭鄣獬瑯?biāo)最早發(fā)現(xiàn)于2005年4月下旬，浙江省工商局查出不合格兒童食品后，浙江省有關(guān)部門迅速與雀巢中國(guó)有限公司取得聯(lián)系，要求在15天內(nèi)予以答復(fù)。“光明事件”回放：2005年6月，當(dāng)光明“回奶事件”發(fā)生后，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理王佳芬直接跳出，一口否決了光明存在“回奶問題”，而且肯定地說(shuō)上海光明奶制品盡可以放心飲用，不存在任