關(guān)于建立成本管理體系的目的-wenkub
2024-11-04 00 本頁(yè)面
【正文】 況、國(guó)家有關(guān)定額標(biāo)準(zhǔn)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門下達(dá)的成本指標(biāo)。計(jì)劃財(cái)務(wù)室、成本室為定額成本的核算管理中心，對(duì)定額成本實(shí)施全方位控制，不僅將成本指標(biāo)落實(shí)到各核算單位，還將指標(biāo)落實(shí)到了各業(yè)務(wù)部門及分管領(lǐng)導(dǎo)。成本管理體系由成本管理組織體系、成本測(cè)算、成本分解、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析和成本信息反饋等部分構(gòu)成?？偝杀疽环譃槎徊糠譃槿粘ＹM(fèi)用，另一部分為機(jī)動(dòng)費(fèi)用(包括不可預(yù)測(cè)的費(fèi)用和大型材料費(fèi)用)。第三篇：建立成本管理體系的思路與模式建立成本管理體系的思路與模式成本管理體系的建立和實(shí)施，將成為企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的有效途徑和手段，不僅可以提高企業(yè)的管理水平，而且可以創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。如何才能獲得最好的合同價(jià)格，并保證供貨？除了企業(yè)整體規(guī)模之外，公司的采購(gòu)政策非常重要，否則會(huì)在供貨、服務(wù)、庫(kù)存方面出現(xiàn)問(wèn)題。反之，有些企業(yè)在談判時(shí)為了獲得優(yōu)惠價(jià)格，給出不切實(shí)際的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，在長(zhǎng)期利益方面，給供需雙方都帶來(lái)害處。4）樹立商務(wù)信譽(yù)：通常人們很難將商務(wù)信譽(yù)和企業(yè)成本結(jié)合在一起，實(shí)際上信譽(yù)將在很大程度上影響企業(yè)的采購(gòu)行為和成本。電子元件供應(yīng)商都非常重視和客戶研發(fā)人員的配合，通常有專門的技術(shù)支持工程師，其職責(zé)是在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)用戶的要求；商務(wù)上的談判則由銷售工程師完成。最好是在研發(fā)階段開始進(jìn)行。在器件分析時(shí)，采購(gòu)人員應(yīng)分析不同部件在總體采購(gòu)額中的比例，通常百分之二十的器件占成本的百分之八十。對(duì)于每一類商品來(lái)說(shuō)，只有了解世界范圍的技術(shù)、價(jià)格、供貨、制造發(fā)展趨勢(shì)，才能對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效管理。質(zhì)量分析：關(guān)于不合格品的記錄，糾正措施的實(shí)施等。例如CPU的選擇，摩托羅拉、NEC、東芝以及微芯公司P都可以在技術(shù)上滿足要求，在談判之前需要考慮的問(wèn)題包括：初次報(bào)價(jià)的狀況，技術(shù)支持能力，可能影響研究開發(fā)的進(jìn)度和產(chǎn)品到市場(chǎng)的時(shí)間等等。如果各地沒有統(tǒng)一的供應(yīng)鏈系統(tǒng)作為支持，供應(yīng)商數(shù)目和專用器件數(shù)目都會(huì)非常龐大，供應(yīng)商管理會(huì)因此混亂。庫(kù)存周轉(zhuǎn)狀況。成本審核： 如何進(jìn)行供應(yīng)連管理；是否實(shí)施ERP系統(tǒng)。是否主動(dòng)分析并設(shè)立該公司在行業(yè)中的地位，及發(fā)展目標(biāo)。產(chǎn)品停產(chǎn)計(jì)劃(EOL)流程如何；是否提前一年通知客戶。文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。質(zhì)量保證：1）供應(yīng)商控制缺陷的方法。通常情況下，供應(yīng)商認(rèn)證應(yīng)該由采購(gòu)（或?qū)ｉT的資源開發(fā)）部門負(fù)責(zé)，并由技術(shù)、質(zhì)量等部門共同完成。而建立完善的供應(yīng)商管理體系，需要制定明確的目標(biāo)、流程、詳細(xì)的供應(yīng)商認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，并在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就開始實(shí)施。第一篇：關(guān)于建立成本管理體系的目的王小姐：你好！昨天我把自上次雷總所布置“關(guān)于建立成本管理體系”事宜，打印給了你，請(qǐng)你閱后，煩轉(zhuǎn)給雷總，我認(rèn)為公司各項(xiàng)成本費(fèi)用的高低，主要受公司經(jīng)營(yíng)管理水平的制約，反過(guò)來(lái)說(shuō)，公司各項(xiàng)成本費(fèi)用居高不下，又會(huì)影響公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平和生存發(fā)展，如果公司確定了降低成本的目標(biāo)，公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)部門都將受到該目標(biāo)的約束，這種約束會(huì)使技術(shù)部門努力尋求產(chǎn)品設(shè)計(jì)的成本最低方案和工藝標(biāo)準(zhǔn)，求得技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的最佳統(tǒng)一；使生產(chǎn)部門盡可能優(yōu)化生產(chǎn)的組織和方法，求得效率與費(fèi)用的最佳統(tǒng)一；使質(zhì)量部門根據(jù)成本、價(jià)格與質(zhì)量的相互關(guān)系來(lái)確定最合適的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，求得質(zhì)量與效益的最佳統(tǒng)一；使采購(gòu)部門在保證生產(chǎn)需要的前提下，盡可能地節(jié)約儲(chǔ)備資金，求得資金與生產(chǎn)的最佳統(tǒng)一。此外，在供應(yīng)商管理體系中，定期的供應(yīng)商分析和器件分析，是進(jìn)行供應(yīng)商管理、商務(wù)談判的有效工具。采購(gòu)人員重點(diǎn)評(píng)估供應(yīng)商的價(jià)格、供貨周期、生產(chǎn)能力和規(guī)模、產(chǎn)品種類、財(cái)務(wù)狀況；技術(shù)人員評(píng)估供應(yīng)商的技術(shù)支持能力、研究開發(fā)能力；質(zhì)量部門則注重供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、質(zhì)量體系等等。2）供應(yīng)商內(nèi)部審核體系是否有效運(yùn)行。檢驗(yàn)方面：如何進(jìn)行缺陷識(shí)別、記錄、分析等；是否有預(yù)防措施、統(tǒng)計(jì)學(xué)過(guò)程控制；設(shè)備的校準(zhǔn)是否處于受控狀態(tài)。是否有全球貨運(yùn)能力，有進(jìn)出口、報(bào)關(guān)能力。目前的生產(chǎn)負(fù)荷比例、生產(chǎn)能力。是否有成本控制的記錄、計(jì)劃存在。在設(shè)計(jì)階段開始供應(yīng)商管理 如果企業(yè)研究開發(fā)的產(chǎn)品要追求多樣化，有充足的研發(fā)投入，產(chǎn)品的利潤(rùn)高，則可以給研究人員較大的空間，嘗試最新的技術(shù)。不過(guò)，在嚴(yán)格控制供應(yīng)商數(shù)目的同時(shí)，也必須引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。因此，采購(gòu)人員如果不早期介入，一旦方案選定，會(huì)在商務(wù)談判中陷于被動(dòng)局面，特別是對(duì)于專用器件。服務(wù)分析：按時(shí)交貨記錄的次數(shù)，比例。例如2000年的IC市場(chǎng)，在價(jià)格下跌時(shí)是增加庫(kù)存還是減少庫(kù)存？不同的采購(gòu)員會(huì)做出不同的選擇。針對(duì)重點(diǎn)器件，應(yīng)分析現(xiàn)有各供應(yīng)商在過(guò)去一年的發(fā)展?fàn)顩r、本公司的采購(gòu)額、未來(lái)一年的采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃和價(jià)格趨勢(shì)等等。對(duì)可以選擇多家供應(yīng)商的器件進(jìn)行評(píng)估之后，選擇至少兩家最好的供應(yīng)商進(jìn)行合格性測(cè)試。3）國(guó)產(chǎn)化：國(guó)產(chǎn)化的方式有兩種，一是直接向國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠商購(gòu)買，一是向外國(guó)企業(yè)在中國(guó)的合資企業(yè)購(gòu)買。商務(wù)信譽(yù)包括準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，付款能力等方面。5）合同價(jià)格: 大公司的做法通常都采用合同價(jià)格，通過(guò)集體規(guī)模來(lái)獲取最優(yōu)惠價(jià)格，也減少了中間的代理環(huán)節(jié)。對(duì)于發(fā)展迅速的中國(guó)電子、通信制造業(yè)來(lái)說(shuō)，不妨從最核心的器件做起，例如CPU、存儲(chǔ)器、LCD等。定額成本項(xiàng)目指工資、原材料、配件、修理費(fèi)、水電費(fèi)、管理費(fèi)等。各個(gè)部分作為成本管理的子過(guò)程和子系統(tǒng)進(jìn)行管理，以形成有效的管理體系。各單位的所有成本費(fèi)用與分管領(lǐng)導(dǎo)掛鉤，實(shí)行誰(shuí)分管誰(shuí)負(fù)責(zé)的方法。定額成本核定方法主要有統(tǒng)計(jì)分析法、經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法、調(diào)查測(cè)定法、技術(shù)計(jì)算法、倒推成本法等。定額成本的下達(dá)方法包括：方針目標(biāo)的展開方式；生產(chǎn)(經(jīng)營(yíng)、服務(wù)、管理)目標(biāo)責(zé)任書的簽約方式；以文件的形式公布。縱向到人，就是從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，到基層單位，到每個(gè)班組，每個(gè)職工都有費(fèi)用指標(biāo)，每個(gè)人都清楚自己的成本指標(biāo)，知道干什么工作，用多少材料，費(fèi)用是多少。嚴(yán)格實(shí)行不講客觀，堅(jiān)持一包到底的原則。成本控制方式可以是建立并實(shí)施符合本單位實(shí)際的成本管理辦法，加大修舊利廢力度，推廣使用先進(jìn)的工藝技術(shù)，加強(qiáng)內(nèi)部的規(guī)范化管理等。建立內(nèi)部核算體系，以成本室為核算中心，各單位為核算單位，各單位
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