【正文】 理的合同價格（施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費，而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴施工圖出齊的原因之一；所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主節(jié)約投資有利；在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。 （進度控制方面）： 開工，有利于縮短工期。 （合同管理）：業(yè)主只需要一次招標。 P36 建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭線聯(lián)系。 ：如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。 P27 在工作任務(wù)分工表中，只要要有一個主辦工作部門。 矩陣組織結(jié)構(gòu)也可以以縱向或者橫向部門為主，則以為主部門指令執(zhí)行。 在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線形組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接或非直接的下屬工作部門下達工作指令。 P21 21頁中圖標都很重要。 P18 單體工程如有必要也應(yīng)進行項目結(jié)構(gòu)分解。 組織分工反映了工作任務(wù)分工和管理職能分工。其中組織措施是最重要的措施。 P12 供貨方項目管理的目標：成本目標、進度目標和質(zhì)量目標。（三管理、三控制、一組織協(xié)調(diào)） P4 建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標： 標 建設(shè)項目工程總承包方項目管理的任務(wù)：（三管理、三控制、一組織協(xié)調(diào)） P5 業(yè)主方項目管理的目標：投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。 業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程（生產(chǎn)過 程）的總集成者，也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。 建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。 建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施 階段和使用階段（或稱運營階段或運行階段）。 項目立項（立項批準）是項目決策的標志。 P2 圖表為重點。 項目管理的類型：業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)公司的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理）；設(shè)計方的項目管理；施工方的項目管理；供貨方的項目管理；總承包方的項目管理。（無安全目標） 業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，其任務(wù)：（三管理、三控制、一組織協(xié)調(diào)） 構(gòu)成業(yè)主方 35分塊項目管理的任務(wù)，其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)。（無安全目標） 供貨方項目管理的工作主要在施工階段，但也涉及設(shè)計前準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。如果對一個建設(shè)工程項目管理進行診斷，首先要分析組織方面存在的問題。 P16 組織結(jié)構(gòu)模式和組織結(jié)構(gòu)分工都是一種相對靜態(tài)的關(guān)系，工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中的各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。 P20 項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖。 合同結(jié)構(gòu)圖反映一個建設(shè)項目各參與單位之間的合同關(guān)系，矩形框表示項目的參與單 位，矩形框用雙向箭頭表示。這樣它就有多個矛盾的指令源。 矩 陣組織結(jié)構(gòu)中 橫向工作部門表示項目部 ，縱向不管。 P24 項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)和各元素之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。 P28 管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程： （提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析） 。 第 3 頁 共 23 頁 P32 工作流程圖是用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，他可以描述工作流程組織。 P35 建設(shè)工程策劃旨在為項 目建設(shè)的決策和實施增值。 P38 施工任務(wù)委托主要有三種模式： 施工總承包特點 （投資控制方面）： ，投標人的投標報價較有依據(jù)； ，有利 于業(yè)主的總投資控制； ，可能會引發(fā)索賠。 （組織與協(xié)調(diào)方面）： ，其組織與協(xié)調(diào)的工作量比平 行發(fā)包會大大減 少，這對業(yè)主有利。 （質(zhì)量控制方面）： ； ，可以減輕業(yè)主方管理的工作量。） P42 建設(shè)項目工程總承包有兩種： 施工總承包 采購 施工總承包。 業(yè)主方不委托設(shè)計總負責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，他屬于業(yè)主方項目管理的范疇。 項目管理 規(guī)劃大綱是由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制 。 施工組織總設(shè)計是以整個建設(shè)工 程項目為對象（如一個工廠、一個機場、一個道路工程 [包括橋梁 ]、一個居住小區(qū)）而編制的。（排序） P53 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。 一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，控制周期可以為一旬或一周。 大中型項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任，但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。 P59 項目經(jīng)理對施工承擔全面管理的責(zé)任，工程項目實行項目經(jīng)理負責(zé)制，項目經(jīng)理在施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理責(zé)任。 風(fēng)險指的是損失的不確定性，風(fēng)險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。 項目風(fēng)險管理的工作流程： 常用的風(fēng)險對策包括：風(fēng)險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移一級組合等策略。 監(jiān)理形式：旁站、巡視和平行檢驗。 P67 工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)在簽訂委托監(jiān)理合同及受到設(shè)計文件后開始編制，完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術(shù)負責(zé)人審核批準，并應(yīng)在召開第一次工地會議前報送業(yè)主。 P68 旁站監(jiān)理是指監(jiān)理人員在房屋建筑工程施工階段監(jiān)理中，對關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序的施工質(zhì)量實施全過程現(xiàn)場跟蹤的監(jiān)督活動。 旁站監(jiān)理人員十四行旁站監(jiān)理時，發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)有違反工程建設(shè)強制性標準行為的，有權(quán)責(zé)令施工企業(yè)立即整改；發(fā)現(xiàn)其施工活動已經(jīng)或者可能危及工程質(zhì)量的，應(yīng)當及時向監(jiān)理工程師或者總監(jiān)理工程師報告，由總監(jiān)理工程師下達局部暫停施工或者采取其他應(yīng)急措施。 直接成本是指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。 施工成本計劃一般有以下三類指標： 。 施工成本核算制和項目經(jīng)理負責(zé)制共同構(gòu)成了項目管理的運行機制。 施工成本分析是在施工成本核算的基礎(chǔ)上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。 成本考核是實現(xiàn)成本目標責(zé)任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。組織措施是其他各類措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么費用，運用得當可以受到良好的效果。 合同措施：采用合同措施控制施工成本，應(yīng)貫穿整個合同工期，包括從合同談判開始到合同終結(jié)的全過程。 施工預(yù)算與施工圖預(yù)算區(qū)別： ，施工預(yù) 算以施工定額為主要依據(jù)，施工圖預(yù)算的編制以預(yù)算定額為主要依據(jù)。 施工成本計劃總額應(yīng)控制在目標成本的范圍內(nèi)，并使成本計劃建立在切實可行