中鋼集團(tuán)項(xiàng)目診斷報(bào)告終稿-wenkub
2024-10-25 02 本頁面
【正文】 要加強(qiáng) 集團(tuán)雖然建立了相對(duì)完整的績(jī)效考核體系，但績(jī)效考核職能分散在不同的職能部室，缺乏統(tǒng)一歸口的負(fù)責(zé)部門和對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行深入分析的職責(zé)承擔(dān)者 由于績(jī)效考核職能的分散，考核指標(biāo)的設(shè)置沒有能夠完全體現(xiàn)出集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖 集團(tuán)職能部室的考核存在“平均主義”的現(xiàn)象，易造成“激勵(lì)失效”后果，對(duì)發(fā)揮集團(tuán)的管理職能和管理人才培育具有一定的潛在風(fēng)險(xiǎn) 人才作為集團(tuán)未來的核心資源之一的戰(zhàn)略定位必須強(qiáng)化,目前人力資源體系的運(yùn)行取得了較好的員工滿意度,與公司其他人相比，您對(duì)目前的 收入水平滿意嗎？,與您在外單位的同學(xué)、朋友相比，您對(duì)目前的收入水平滿意嗎？,與您的工作付出相比，您對(duì)目前 收入滿意嗎？,通過對(duì)員工的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)目前中鋼集團(tuán)超過50%的員工都對(duì)自己的薪酬比較滿意，同時(shí)只有25%的員工認(rèn)為自身的能力沒有得到有效發(fā)揮。,業(yè) 務(wù) 員,財(cái) 務(wù) 部,管 理 層,目錄,總部管控模式診斷,業(yè)務(wù)管理診斷,財(cái)務(wù)管理診斷,人力資源診斷,信息管理診斷,財(cái)務(wù)管理診斷綜述,在重點(diǎn)子公司管理上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中管理（包括資金管理、資產(chǎn)管理、預(yù)決算、會(huì)計(jì)核算與分析、稅務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免等），但管理職能的效率發(fā)揮和管理幅度需要進(jìn)一步強(qiáng)化 實(shí)行了全面預(yù)算管理體系，但對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)的制定和預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控和考核，造成集團(tuán)內(nèi)部和下屬單位預(yù)算體系效益發(fā)揮欠佳，預(yù)算流于形式 供應(yīng)商/客戶商資信等級(jí)管理財(cái)務(wù)部門基本缺失，財(cái)務(wù)的管理會(huì)計(jì)職能和業(yè)務(wù)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)控制職能方面的發(fā)揮受到約束 實(shí)物管理方面完全依賴業(yè)務(wù)人員的模式，容易產(chǎn)生實(shí)物流向與財(cái)務(wù)部門資金、信息流向之間的脫節(jié)，存貨管理和資金管理方面存在由于信息不對(duì)稱帶來的風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)部門在應(yīng)收賬款、存貨管理方面需要通過管理手段的提升和管理范圍的明晰，強(qiáng)化管理職能的發(fā)揮，在業(yè)務(wù)運(yùn)作（擔(dān)保、資金支付等）風(fēng)險(xiǎn)控制方面需要從管理意識(shí)和管理手段方面雙向加強(qiáng),控制效果,內(nèi) 部 控 制 體 系,（授權(quán)與監(jiān)控）,會(huì) 計(jì) 核 算 體 系、信息系統(tǒng),目標(biāo)成本 責(zé)任成本,成本分析,預(yù)算定額,預(yù)算執(zhí)行信息,資金使用,資金風(fēng)險(xiǎn)效率信息,授權(quán) 內(nèi)審,資金使用,資金使用信息,核算控制,執(zhí)行 控制,分析 評(píng)價(jià),考評(píng) 調(diào)控,計(jì)劃,全面預(yù)算管理,業(yè) 務(wù) 流 程,資金 管理,資產(chǎn)價(jià)值變化,變動(dòng)及效用分析,構(gòu)筑基于業(yè)務(wù)流程的、完整的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化的基礎(chǔ),成本 管理,資產(chǎn) 管理,指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略意圖關(guān)聯(lián)度低,目前中鋼集團(tuán)主要預(yù)算效績(jī)指標(biāo)體系未能體現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖，基本上還是簡(jiǎn)單沿用對(duì)企業(yè)規(guī)模、利潤(rùn)和業(yè)務(wù)量等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)下屬單位的持續(xù)發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)指標(biāo)完全沒有體現(xiàn)，從而預(yù)算指標(biāo)沒有對(duì)經(jīng)營(yíng)部門起到充分的指導(dǎo)與推動(dòng)作用。,通過第三方倉儲(chǔ)的合同執(zhí)行流程,在貨款支付環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)和管理層缺乏對(duì)支付等級(jí)、支付周期的審核,部門經(jīng)理,業(yè)務(wù)人員,總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部門,審核,貨款支付審批單,審核,供應(yīng)商,制單,開始,合同 發(fā)票,真實(shí)性 平衡部門資金支付,平衡公司資金支付,確定支付幣種,審核,支付貨款,憑證生成,N,N,N,Y,Y,Y,貨款支付流程,缺乏對(duì)于合同條款適應(yīng)度的審核，對(duì)于供應(yīng)商等級(jí)的考核空缺。,第三，目前下屬單位迫切需要建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理體系，從業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從源頭上規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)，從而提高管理效率,部門經(jīng)理,業(yè)務(wù)人員,公司領(lǐng)導(dǎo),財(cái)務(wù)部門,需求 審核,發(fā)現(xiàn)需求,口頭溝通,需求 審核,口頭溝通,判斷合同是否〉100萬,執(zhí)行合同草簽,合同 存檔,每年年底 才歸檔到綜合部,Y,Y,Y,N,N,N,各種業(yè)務(wù)信息可能只掌握在業(yè)務(wù)人員 手里 對(duì)業(yè)務(wù)沒法進(jìn)行及時(shí)地跟蹤和反映,開始,合同簽訂與審批流程,合同 審核,合同 審批,N,N,在合同簽定前的審核環(huán)節(jié)缺乏與財(cái)務(wù)部門的信息共享和法律部門的合同條款審核，資金支付、法律條款的風(fēng)險(xiǎn)從源頭沒有進(jìn)行規(guī)避；在保證響應(yīng)效率的前提下，建議實(shí)現(xiàn)合同分級(jí)管理。 國(guó)外礦產(chǎn)資源把部分被少數(shù)幾大公司壟斷，國(guó)外資源的開發(fā)難度越來越大。中鋼集團(tuán)原有的部委和政府支持基本上沒有了。,客戶 “私有化”,對(duì)于以貿(mào)易為主的中鋼集團(tuán)，客戶是公司最終要的一項(xiàng)資源，但是由于下屬單位獨(dú)自開展自身業(yè)務(wù)，不通過集團(tuán)公司，下屬單位對(duì)業(yè)務(wù)的管控也不嚴(yán)，結(jié)果很多業(yè)務(wù)和客戶關(guān)系掌握在下屬單位業(yè)務(wù)員手中，成為“私有客戶”。中國(guó)中鋼集團(tuán)公司信息化規(guī)劃 管理診斷報(bào)告,北大縱橫管理咨詢公司 二零零四年十一月,目錄,總部管控模式診斷,業(yè)務(wù)管理診斷,財(cái)務(wù)管理診斷,人力資源診斷,信息管理診斷,集團(tuán)管理定位診斷綜述, 專業(yè)化分工明確的前提下，各專業(yè)板塊的發(fā)展次序、步驟還需要進(jìn)一步清晰化 母子公司管控模式還沒有根據(jù)各版塊的特點(diǎn)和未來發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行明確 母子公司管理架構(gòu)體系的搭建正在進(jìn)行之中 集團(tuán)總部職能依然存在交叉重疊、職責(zé)不清，人人有責(zé)、人人無責(zé)的現(xiàn)象 集團(tuán)職能部室的管控能力與未來管空控模式的要求和管控手段的要求還有差距 管控力度不完全到位影響了集團(tuán)整體核心能力的培育和潛力的發(fā)揮 支撐管控體系搭建和體系正常運(yùn)行的管控手段還需要重點(diǎn)加強(qiáng),礦產(chǎn)開發(fā),中鋼集團(tuán)各專業(yè)板塊在專業(yè)分工逐步清晰的基礎(chǔ)上，其發(fā)展次序、在集團(tuán)整體發(fā)展中的定位和協(xié)作關(guān)系急需明確,縱向擴(kuò)張,橫向擴(kuò)張,縱向擴(kuò)張,橫向擴(kuò)張,現(xiàn) 有 業(yè) 務(wù),后向一體化,前向一體化,相 關(guān) 多 元 化,鋼廠,分銷加工,未 來 業(yè) 務(wù),鋼鐵原料貿(mào)易,鋼材貿(mào)易,礦產(chǎn) 開發(fā),物流,金融,房地產(chǎn),旅游,酒店,加工制造,科研、工程,？？,重要性次序、相互關(guān)系、發(fā)展順序、發(fā)展目標(biāo)、集團(tuán)角色、子分公司角色、激勵(lì)政策,首先，集團(tuán)總部與各下屬單位之間的協(xié)作關(guān)系與管理職能尚未完全確定,集團(tuán)公司對(duì)下屬單位的管理體系沒有完全梳理清楚,本次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，以上這些集團(tuán)公司與下屬單位的關(guān)系問題，中鋼集團(tuán) 都沒有徹底梳理清楚（比如對(duì)爐料業(yè)務(wù)板塊的管理，具體參見中鋼組織 結(jié)構(gòu)和子分公司名錄）,其次，在集團(tuán)總部各職能部室職責(zé)權(quán)限之間依然存在交叉重疊，人人有責(zé)、人人無責(zé)現(xiàn)象,第三，總部對(duì)下屬單位運(yùn)行現(xiàn)狀的信息收集手段和信息收集范圍有限，造成對(duì)真實(shí)情況的把握易出現(xiàn)不準(zhǔn)確，影響決策與運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)職能的發(fā)揮,對(duì)下屬單位各方面情況的了解是否充分？,對(duì)下屬單位各方面實(shí)際情況的了解是
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