【正文】 。謝克海：北大方正集團有限公司高級副總裁兼首席人才官第三篇：中國石油：人力資源管理轉(zhuǎn)型中國石油：人力資源管理轉(zhuǎn)型 作者: 發(fā)表于:20090727 中國石油在全集團范圍內(nèi)建成了統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng)。2004年，方正集團人力資源部開始在全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一組織實施員工滿意度調(diào)查，每兩年進行一次。事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團人力資源主要是傳承方正集團的戰(zhàn)略思想，在方正集團大框架下進行任務目標分解，協(xié)助集團人力資源部進行體系和工具的推廣執(zhí)行，尋找共性問題，進行考核反饋指導，推動人力資源工作促進所屬企業(yè)的業(yè)務發(fā)展、提高效率。集團人力資源管理的職能主要有：體系開發(fā)職能(Ramp。與此同時，方正集團還研發(fā)了一系列人力資源管理工具，如素質(zhì)模式、員工士氣調(diào)查、職位評估、競業(yè)禁止及離職調(diào)查分析等等。2006年，方正集團進行業(yè)務重組和整合，成立IT和醫(yī)療醫(yī)藥等事業(yè)群，以加強主業(yè)的發(fā)展。2003年方正集團新一屆領導班子到任，當時整個企業(yè)的組織架構松散，集團總部沒有人權、事權和財權，所有二級公司獨立運作，各自為戰(zhàn)。在大型企業(yè)集團中，人力資源部門70%的責任是進行集團整體的人力資源管控，而剩下30%的工作在于運營和業(yè)務支持。（現(xiàn)任經(jīng)理和專家、后備經(jīng)理和專家）管理、員工關系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發(fā)展等人力資源各項核心工作模塊，主要職責是體系模式的研發(fā)建設，研究企業(yè)面臨的問題，并提供策略性的、規(guī)范化的解決方案，保障人力資源工作專業(yè)性、戰(zhàn)略性的原創(chuàng)動力。兩者的差異如圖3所示。與傳統(tǒng)的人事部相比，現(xiàn)代人力資源部在工作內(nèi)容和角色定位方面都發(fā)生了很大的變化。在此基礎上，與直線經(jīng)理（相關職能部門和下屬機構、公司管理者）積極配合，開展招聘、培養(yǎng)、考核、激勵、保留與淘汰等一系列具體工作，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)（見圖1）。人力資源管理角色的改變，對人力資源專業(yè)人員的宏觀戰(zhàn)略意識、宏觀管控能力和扎實的人力資源專業(yè)功底提出了更高的要求。第二篇：人力資源管理轉(zhuǎn)型人力資源管理轉(zhuǎn)型：從權力型到戰(zhàn)略型現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的價值是為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供人力資源保障。同時，持續(xù)性地關注員工的專業(yè)素質(zhì)提升和職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工期望和組織目標相結合。以此為依據(jù)，各保險公司應結合本公司的業(yè)務范圍、地域特點、現(xiàn)有及潛在客戶的消費趨向，建立營銷人員的勝任力特征模型。而服務質(zhì)量的提升在很大程度上取決于一線營銷人員素質(zhì)的提升。建立在這種單一形式的績效考核基礎上的薪酬管理也略顯單一，營銷人員的薪酬主要來自于傭金的提取，而且每一保單的傭金提取僅限于保單業(yè)務的前幾年。培訓機制粗放 對新員工的培訓力度不夠，對老員工持續(xù)培訓意識不強，這是一些保險公司培訓工作的現(xiàn)狀。其次，營銷人員的勞動力市場存在著人才儲量不足、素質(zhì)參差不齊和人員流失嚴重的現(xiàn)象。第一篇：人力資源管理“轉(zhuǎn)型”分析人力資源管理“轉(zhuǎn)型”分析從“萬軍齊發(fā)”到“精兵開路”《保險營銷員管理規(guī)定》即將于7月1日起施行,它對保險營銷人員的準入、從業(yè)行為和市場退出等都作了全面而具體的規(guī)定。居高不下的人員流動率和高素質(zhì)人員的匱乏，使得營銷人員招聘面臨捉襟見肘的局面，由此帶來的高昂管理成本也削弱了企業(yè)的競爭力。保險公司在擴大營銷隊伍的同時，沒有建立起健全的培訓機制，致使營銷人員在具體工作中缺乏專業(yè)技能，服務質(zhì)量不高，道德水平亟待提升。這樣的考評制度和薪酬體系自然誘發(fā)了營銷人員的短期行為，為了追求銷售業(yè)績數(shù)字的攀升，營銷員們往往夸大保險的作用，隱瞞相關條款，做不實承諾，侵害投保人利益。因此，將營銷人員視作企業(yè)價值的創(chuàng)造者而非消耗性成本，由傳統(tǒng)的人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變是提高保險業(yè)營銷人員人力資源管理水平的首要條件。在招聘與選拔的過程中，加強對應聘者綜合能力及價值觀的測評，確保保險營銷人員“入口”管理的高效性。將長期持續(xù)性培訓和短期有針對性培訓相結合，“點石成金”，塑造出真正適合公司需要的高素質(zhì)人才，做好“出口”管理。企業(yè)的戰(zhàn)略目標既是人力資源管理的出發(fā)點也是歸宿點。人力資源部門對企業(yè)的影響力，依賴的是自身的專業(yè)能力而不是能夠直接決定具體事務的權力。根據(jù)平衡記分卡的邏輯，企業(yè)出色的財務結果源于滿意和忠誠的客戶，而要保證客戶持久的滿意和忠誠，企業(yè)必須要有清晰和可靠的管理流程，只有有激情和專業(yè)能力的員工才可以創(chuàng)造和維護高效的管理流程。從工作內(nèi)容來看，傳統(tǒng)人事部處理的是一些簡單的常規(guī)性問題，關注的是行政事務性工作。隨著人力資源管理工作內(nèi)容和人力資源部角色的變化，人力資源管理的工作方式和工作重點也發(fā)生了變化。，為業(yè)務部門提供各項客戶支持服務，充當直線經(jīng)理的合作伙伴。集團公司的下屬企業(yè)人力資源部則側(cè)重于執(zhí)行即運營和業(yè)務支持。為此，集團領導層明確要求從 “統(tǒng)一人事管理”開始強化整個集團的管控能力。配合集團戰(zhàn)略，人力資源部除了持續(xù)不斷地在實踐中充實和完善原來的五大管理體系外，還推行了其他一些體系和工具。在組織架構上，方正集團組織架構分為集團、事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團、所屬企業(yè)三級管理，相應的人力資源管理也分為集團層面、事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團層面和所屬企業(yè)層面，三者人力資源部定位不同，職責分工和權限劃分也有所不同。D Center)，包括核心人員（現(xiàn)任干部和專家、后備干部和專家）管理、員工關系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發(fā)展等人力資源各項核心工作模塊；業(yè)務支持職能(Business Partner Center)，負責推動人力資源管理體系和模式在企業(yè)內(nèi)的落實工作，為業(yè)務部門提供各項客戶支持服務，充當直線經(jīng)理的合作伙伴；運營職能(Operational Center)，負責日常運營、基礎統(tǒng)計、檔案調(diào)配、外事管理、工資發(fā)放、保險福利等日常性人力資源運營工作。所屬企業(yè)人力資源對方正集團統(tǒng)一的人力資源體系、工具進行具體操作和執(zhí)行，接受方正集團和事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團的指導及考核，負責企業(yè)層面的人力資源日常運營等工作。滿意度調(diào)查采用問卷方式，問卷由最初12道問題發(fā)展到后來的70多道問題。以納入系統(tǒng)管理的員工數(shù)而言這是全球最大的人力資源管理系統(tǒng)。更具意味的是，要在全球范圍內(nèi)謀求油氣資源最大化，中國石油所能倚仗的是其人力資源的巨大儲備和潛力。中國石油面臨的是全局性、系統(tǒng)性提升人力資源管理能力、推動人力資源管理轉(zhuǎn)型的重大課題。來自資本市場的壓 力，提升企業(yè)競爭力的動力，新法規(guī)的頒布，利益相關者的要求，乃至普通民眾對其一舉一動的敏感與挑剔，使中國石油管理層對人員規(guī)模、結構、成本等關鍵指標極為關注。多年海外勘探開發(fā)的經(jīng)驗使公司早已將國際大型石油公司看作自己的競爭對手，而引進財富五百強中唯一的一家咨詢公司埃森哲作為實施伙伴，意在將先進的管理思想引入企業(yè)，求新求變，以在全球舞臺上獲得競爭優(yōu)勢。中國石油建立綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略重在以“整合”打造競爭力，在資源競爭激烈、市場變化無常、政治經(jīng)濟因素交織的環(huán)境中抵御風險，創(chuàng)造優(yōu)勢，立于不敗之地。數(shù)據(jù)集中——所有下屬企事業(yè)單位使用同一套數(shù)據(jù)庫，執(zhí)行同一套數(shù)據(jù)標準。而如此龐大的項目，能在短時間內(nèi)推廣完成，也有賴于集中組織推廣的實施策略。簡言之，就是強調(diào)夯實基礎、全局覆蓋，力求短時間內(nèi)搭建起全公司統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺。平臺就是標準。建平臺是速贏。新系統(tǒng)的實施取代了原有 117個人力資源信息系統(tǒng)，解決了系統(tǒng)建設低水平重復問題，消除了信息孤島，實現(xiàn)了信息和數(shù)據(jù)共享，在 IT策略上極具價值。經(jīng)過慎重研究，中國石油毅然決定人力資源系統(tǒng)實施分開立項，單獨制定時間表，先行整體上線，以快速見效，同時樹立標桿效應，帶動公司整體信息化建設。職能主管部門超乎尋常的業(yè)務驅(qū)動力使業(yè)務與IT的結合更加緊密，更使項目的推進能突破重重阻力，成功上線。充分借鑒國際最佳實踐，以建設國際一流人力資源系統(tǒng)為目標。借鑒不意味盲從，中國石油清晰地認識到自身面臨的獨特挑戰(zhàn)和管理需求，認識到把最該做好的事情做好，也就是最佳實踐。集團人事部門領導提出“處室業(yè)務負責制”，各專業(yè)處室與顧問緊密配合，對業(yè)務流程進行了梳理和優(yōu)化，并在此基礎上進行方案設計。各類身份的用工都被納入系統(tǒng)，連短期雇用的季節(jié)性用工也要在系統(tǒng)中有進出記錄，系統(tǒng)中因而定制了數(shù)百項管理所需要的字段。銳意創(chuàng)新中石油人力資源管理系統(tǒng)的實施之路，是一條創(chuàng)新之路。經(jīng)過充分的方案論證、專家評估與壓力測試，中國石油得到了肯定的答案，走出了創(chuàng)新的一步。在實施方法上，創(chuàng)新的工作思路和手段為系統(tǒng)建設的順利推進保駕護航。變革管理的難點在于如何平衡好變革、發(fā)展和穩(wěn)定三者之間的關系，既不能淺嘗輒止，畏首畏尾，讓系統(tǒng)實施流于表面，又不能急躁冒進，引發(fā)不穩(wěn)定因素。這里的關鍵在于觀念的轉(zhuǎn)變。中國石油在推進變革的過程中，不一味追求短期的直接經(jīng)濟效益，而是注重提升組織和員工能力。隨著系統(tǒng)中蘊含的管理理念被逐步理解和接受，員工的工作習慣和方式將會逐漸改變，而這反過來又會促進新的變革的推進。而事實上真正的挑戰(zhàn)在于，很多企業(yè)的戰(zhàn)略很明確，但下屬單位執(zhí)行不力、陽奉陰違，造成“集而不團”、“管而不控”的局面，而企業(yè)規(guī)模越大，集團管控力度的問題就越突出。從某種意義上講，集團管控就是集權和分權的藝術，而問題的關鍵在于如何平衡，避免陷入一管就死，一放就亂的局面。而中國石油更加關注如何激發(fā)現(xiàn)有人員活力，優(yōu)化人力資源配置，培養(yǎng)開發(fā)人才隊伍，形成自身獨有的優(yōu)勢。從海量的數(shù)據(jù)中分析提取關鍵指標，使領導班子建設情況、三支隊伍人員比例、員工總量變動趨勢、工資總額、人工成本變動情況等信息像駕駛艙內(nèi)的儀表盤一樣呈現(xiàn)在決策者面前。而這點滴融匯成海后豁然而生的管理智慧所帶來的價值使這一切付出有了完美的注腳。中國石油通過對崗位、資格體系的規(guī)范和梳理，在系統(tǒng)中將組織、崗位、人員聯(lián)系起來，根據(jù)業(yè)務需求設置機構和崗位，明確崗位的技能和資質(zhì)要求，因崗設人，人崗匹配，為實現(xiàn)個人與組織績效的同步提升奠定了基礎。人力資源系統(tǒng)中搭建了結構化、分層次的培訓課程體系，實現(xiàn)了培訓需求和計劃、培訓項目實施、培訓結果記錄的全過程管理。促進工作機制轉(zhuǎn)變——提升專業(yè)服務能力中國石油人事部門既是政策制定部門，又具體承擔著大量事務性工作。政策的制定不用