【正文】 由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應(yīng)用招標(biāo)和詢價等方式控制材料、設(shè)備的采購價格。準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標(biāo)控制的辦法。（1）定額控制。第二篇：2012二級建造師《建設(shè)工程施工管理》重點講解(10)范文2012二級建造師《建設(shè)工程施工管理》重點講解（10）掌握施工成本控制的方法施工階段是控制建設(shè)工程項目成本發(fā)生的主要階段，它通過確定成本目標(biāo)并按計劃成本進行施工資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進行有效控制，其具體的控制方法如下。項目經(jīng)理具有一定的職責(zé)和權(quán)限。項目經(jīng)理在承擔(dān)項目施工管理過程中，應(yīng)當(dāng)按照建筑施王企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包含同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包含同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使管理權(quán)力。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。進度、成本的計劃值和實際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進度、成本跟蹤和控制報告。運用動態(tài)控制原理控制施工成本、施工質(zhì)量的步驟與進度控制的工作步驟相類似。運用動態(tài)控制原理控制施工進度的步驟如下：(1)施工進度目標(biāo)的逐層分解。項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施主要包括：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。編制資源需求量計劃。計算主要工種工程的工程量。充分利用時間和空間，合理安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡性。提高施工的工業(yè)化程度。它是對整個建設(shè)項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導(dǎo)全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要。施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法施工組織設(shè)計要結(jié)合工程對象的實際特，點、施工條件和技術(shù)水平進行綜合考慮。管理職能包括提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行和檢查等工作環(huán)節(jié)。建設(shè)項目組織系統(tǒng)常采用線性組織結(jié)構(gòu)模式。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性紐織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。控制項日目標(biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。施工方是承擔(dān)施工任務(wù)的總稱謂，它可能是施工總承包方、施工總承包管理方、分包施工方、建設(shè)項目總承包的施工任務(wù)執(zhí)行方或僅僅提供施工的勞務(wù)。供貨方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益，其項目管理工作主要在施工階段進行。建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。按建設(shè)工程生產(chǎn)組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益的不同，因此就形成了不同類型的項目管理，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。建設(shè)項目總承包方項目管理主要服務(wù)于項目的利益和建設(shè)項目總承包方本身的利益，其項目管理工作涉及項目實施的全過程。施工總承包方對所承包的建設(shè)工程承擔(dān)施工任務(wù)的執(zhí)行和紐織的總的責(zé)任。建設(shè)項目工程總承包多采用變動總價合同。項目結(jié)構(gòu)圖(WBS)不同于項目組織結(jié)構(gòu)圖，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，反映了紐戌該項目的所有工作任務(wù)。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。工作流程組織反映了組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可以用工作流程圖來表示。其基本內(nèi)容包括：工程概況、施工部署及施工方案、施工進度計劃、施工平面圖以及主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。單位工程施工組織設(shè)計是以單位王程為對象編制的，在施王組織總設(shè)計指導(dǎo)下，由直接組織施工的單位編制，用以指導(dǎo)單位上程的施工活動。重視管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。合理部署施工現(xiàn)場，實現(xiàn)文明施工。確定施工的總體部署。編制施工準備工作計劃。項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序包括：(1)項目目標(biāo)動態(tài)控制的準備工作：對項目的目標(biāo)進行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃值。紐織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，應(yīng)充分重視組織措施對項目目標(biāo)控制的作用。(2)在施工過程中對施工進度目標(biāo)進行動態(tài)跟蹤和控制。成本的控制周期應(yīng)視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月。質(zhì)量目標(biāo)不僅是各分部分項工程的施工質(zhì)量，它還包括材料、半成品、成品和有關(guān)設(shè)備等的質(zhì)量。在國際上，項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責(zé)人，但他并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項日上的代表人。施工企業(yè)項目經(jīng)理往往是一個施工項目施工方的總組織者、總協(xié)調(diào)者和總指揮者，項目經(jīng)理不僅要考慮項目的利益，還應(yīng)月艮從企業(yè)的整體利益。項目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)施工安全和質(zhì)量的責(zé)任。（一）人工費的控制人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務(wù)合同進行控制。對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。根據(jù)以往項目的實際耗用情況，結(jié)合具體施工項目的內(nèi)容和要求，制定領(lǐng)用材料指標(biāo)，據(jù)以控制發(fā)料。（4）包干控制。施工項目的材料物資，包括構(gòu)成工程實體的主要材料和結(jié)構(gòu)件，以及有助于工程實體形成的周轉(zhuǎn)使用材料和低值易耗品。據(jù)某些工程實例統(tǒng)計，高層建筑地面以上部分的，總費用中，垂直運輸機械費用約占6％～10％。（四）施工分包費用的控制分包工程價格的高低，必然對項目經(jīng)理部的施工項目成本產(chǎn)生一定的影響。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包含同、建立穩(wěn)定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、加強施工驗收和分包結(jié)算等工作。(1)會計核算會計核算主要是價值核算。(2)確定該指標(biāo)是由哪幾個因素組成的，并按其相互關(guān)系進行排序(排序規(guī)則是：先實物量，后價值量。(4)將各個因素的實際數(shù)按照上面的排列順序進行替換計算，并將替換后的實際數(shù)保留下來。二是間接套用，即依據(jù)工程量清單，通過換算后采用。(3)此工程量的變化直接造成該項工作單位成本的變動超過1%。施工機械使用費的索賠包括：由完成額外工作增加的機械使用費(租賃和自有設(shè)備)。在索賠款額的計算中，經(jīng)常包括利息。在何種情況和條件下承包商可索賠人工費人工費包括施工人員的基本工資、工資性質(zhì)的津貼、加班費、獎金以及法定的安全福利等費用。(4)法定人工費增長以及非承包商責(zé)任工程延期導(dǎo)致的人員窩工費和工資上漲費等。根據(jù)場景（一），回答下列問題：1．下列選項中，（）不是編制項目管理目標(biāo)責(zé)任書的依據(jù)。A．各工作部門的管理職能分工B．各組成部門之間的指令關(guān)系C．各項工作之間的邏輯關(guān)系D．各子系統(tǒng)的工作任務(wù)【答案】B．組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，組織結(jié)構(gòu)