【正文】 選擇與其正面抗衡，顯然并非上策。比如在北京國美的30億采購中，就有10億元屬于排他性的包銷定制協(xié)議，即其他賣場無權(quán)銷售。競爭進(jìn)入深水區(qū)“收購永樂，雖然令國美規(guī)模陡然增大數(shù)倍，但輿論上卻一直有‘并不是一樁劃算買賣’的聲音?！碧K寧賣場內(nèi)一名三星彩電的銷售員向記者如是透露?！蓖踺x文毫不避諱地如是作著總結(jié)。價(jià)格戰(zhàn)遭遇價(jià)值戰(zhàn)完成對(duì)永樂之收購后的國美，早自9月初即已兇猛發(fā)力，率先完成了對(duì)“十一”資源的各種儲(chǔ)備，其中僅北京地區(qū)，就囤積了高達(dá)30億元的緊俏、主流貨品；加之種種大力度的直降、返券活動(dòng)，將行業(yè)整體價(jià)格成功下拉了30%之多。“更何況，憑借后臺(tái)管理的科學(xué)化和內(nèi)部運(yùn)作的規(guī)范化，還很可能會(huì)在一定程度上獲得供應(yīng)商的青睞，進(jìn)而瓦解國美與供應(yīng)商原本就已比較緊張的關(guān)系，使形勢向?qū)河欣姆较蜣D(zhuǎn)移?！倍玫搅舜朔N優(yōu)惠政策的國美，自是要進(jìn)一步大肆發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢，借此打壓蘇寧?！奔译姌I(yè)營銷專家沈聞澗如是分析認(rèn)為?！碧K寧華北區(qū)管理總部執(zhí)行總裁范志軍如是稱。“今年我們蘇寧總部有規(guī)定，無論國美將價(jià)格拉低到怎樣的程度，我們有自己的底線，不能無限度跟進(jìn)?！斑@將是我們發(fā)展的永恒主題，無論什么時(shí)候，國美都會(huì)永遠(yuǎn)高舉價(jià)格戰(zhàn)的大旗。而永樂、大中、五星或已被吞并或?qū)⒈患娌⒌拿魑\(yùn)，也令眾廠家對(duì)該三者的資源投入力度有所縮減，從而進(jìn)一步將美、蘇推至到了正面交鋒、全面爭奪中國家電市場的前臺(tái)。價(jià)格戰(zhàn)遭遇價(jià)值戰(zhàn)完成對(duì)永樂之收購后傲視中國家電連鎖行業(yè)的國美，早自9月初即已兇猛發(fā)力，率先完成了對(duì)“十一”資源的各種儲(chǔ)備，其中僅北京地區(qū)，就囤積了高達(dá)30億元的緊俏、主流貨品；加之種種大力度的直降、返卷活動(dòng)，將行業(yè)整體價(jià)格成功下拉了30%之多。”王輝文毫不避諱地如是作著總結(jié)?！碧K寧賣場內(nèi)一名三星彩電的銷售員向記者如是透露。競爭進(jìn)入深水區(qū)事實(shí)上，令美、蘇兩企業(yè)在這個(gè)“十一”策略如此不同、以致罕見地未有延續(xù)以往“車輪戰(zhàn)”般價(jià)格拼殺的根本原因，在于雙方當(dāng)前所處不同位勢導(dǎo)致的彼此心態(tài)差異。國美王輝文的話則恰恰印證了這一觀點(diǎn)：“同永樂合并后，美樂雙方規(guī)模龐大、金額巨大的聯(lián)合采購?fù)耆杀ＷC我們的單品進(jìn)貨價(jià)格要比競爭對(duì)手低。“發(fā)起反擊是必然的，因?yàn)楝F(xiàn)階段唯有充分展示蘇寧自身實(shí)力，才可能搶奪到未來的霸主地位?！倍蚵劃疽鄬?duì)此評(píng)論表示了贊同：“在國美已基本坐穩(wěn)了老大位置的當(dāng)下，蘇寧的確急需找到另一種競爭策略，以在體現(xiàn)出自身亮點(diǎn)的同時(shí)與國美形成差異?！案鶕?jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，‘十一’期間我們平均每秒即能賣出8件貨品。但令人意外的是，對(duì)于唯一競爭對(duì)手7天來的高調(diào)價(jià)格打壓與挑釁，全國采購備貨金額同樣達(dá)到80億元的蘇寧卻并未正面接招。與此同時(shí)，蘇寧對(duì)自身在組織管理、人力資源、信息系統(tǒng)、物流平臺(tái)等后臺(tái)體系建設(shè)上的高力度投入則予以了大規(guī)模宣傳，甚至于在央視投放了此方面廣告；并在“十一”當(dāng)天以全國45地同時(shí)開出52家連鎖店的恢宏氣勢，刷新了整個(gè)家電連鎖行業(yè)的單天開店最高紀(jì)錄；且其中10家大型旗艦店還有著“定義中國家電連鎖行業(yè)發(fā)展新標(biāo)準(zhǔn)”———“3C 模式”的頭銜。所以對(duì)于國美來說，最重要而緊迫的事情，就是急需表現(xiàn)出收購所帶給它的優(yōu)勢與力量，而價(jià)格，則是對(duì)此最好的體現(xiàn)方式?！贝送?，某與眾彩電廠商高層均非常熟悉的家電界人士亦向記者證實(shí)：“現(xiàn)在廠家對(duì)國美的資源投放確實(shí)存在一定程度的傾斜，一般是定要比給蘇寧的價(jià)格便宜10%?！睆V州上兵伐謀管理顧問研究機(jī)構(gòu)策略總監(jiān)劉步塵分析認(rèn)為，正是因此，蘇寧才會(huì)選擇了另一條顯示競爭力的道路———即強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健、務(wù)實(shí)的后臺(tái)管理、內(nèi)部整合。蘇寧電器采取“租、建、購、并”立體開發(fā)模式，截至2011年底，蘇寧在中國大陸300多個(gè)城市開設(shè)了近1700家連鎖店。在蘇寧電器企業(yè)文化的顯性表現(xiàn)當(dāng)中，我們看到了一種制度重于權(quán)利，團(tuán)隊(duì)至上的平等、協(xié)作、尊重的同事關(guān)系。而蘇寧電器并沒有僅限于“節(jié)點(diǎn)”的認(rèn)識(shí)范疇。樹家庭氛圍，溝通、指導(dǎo)、協(xié)助、責(zé)任共當(dāng)。服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標(biāo)”最大限度地滿足顧客的需求，說明了蘇寧電器的發(fā)展的方式和目標(biāo)。能不能堅(jiān)持自己的目標(biāo)，堅(jiān)持自己的選擇。從2009年初“家電下鄉(xiāng)”政策推廣到全國以來，其他的刺激家電消費(fèi)的政策也陸續(xù)出臺(tái)，在諸多利好政策的推動(dòng)下，家電行業(yè)迅速回暖，并呈現(xiàn)良好的增長態(tài)勢。技術(shù)環(huán)境蘇寧電器承諾“品牌、價(jià)格、服務(wù)”一步到位，通過B2C、聯(lián)名卡、會(huì)員制營銷等方式，為消費(fèi)者提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的家電商品，并多次召開行業(yè)峰會(huì)與論壇，與國內(nèi)外知名供應(yīng)商、專家學(xué)者、社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)共同探討行業(yè)發(fā)展趨勢與合作策略，促進(jìn)家電產(chǎn)品的普及與推廣，推動(dòng)中國家電行業(yè)提升與發(fā)展。蘇寧電器近期推出員工購房補(bǔ)貼和員工持股計(jì)劃等長期激勵(lì)政策。蘇寧電器在全國自建區(qū)域培訓(xùn)中心，北京、南京、沈陽、成都、杭州等地的現(xiàn)代化培訓(xùn)中心已投入使用，并建立了專門面向高層管理干部培訓(xùn)的蘇寧大學(xué)③企業(yè)核心人才管理能力聲譽(yù)資源為樹立品牌形象，蘇寧參加了許多公益性事業(yè)。蘇寧還不斷的吸收安置下崗工人，還因此被評(píng)為“06全國就業(yè)與社會(huì)保障先進(jìn)民營企業(yè)”。未來十年，蘇寧將強(qiáng)化綠色門店標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)統(tǒng)一的后臺(tái)制作、建筑材料可回收，加強(qiáng)店面智能化溫控、亮度控制系統(tǒng)的研發(fā)與推廣，打造真正意義上的綠色、環(huán)保、科技、智能化連鎖店面。根據(jù)中怡康的趨勢預(yù)測，未來十年國內(nèi)社會(huì)消費(fèi)品零售年均增幅超過15%，家電消費(fèi)復(fù)合增長約為12%，2015年國內(nèi)家電市場容量將達(dá)到17600億元，2020年預(yù)計(jì)達(dá)到31000億元。蘇寧將通過實(shí)體店銷售、B2C銷售、定制服務(wù)（Service to Order，簡稱STO）、分銷銷售四大類銷售渠道，超級(jí)旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店(四大類店面類型推進(jìn)實(shí)現(xiàn)到2020年占據(jù)中國零售市場中家電部分近20%的市場份額，經(jīng)營規(guī)模達(dá)到世界級(jí)企業(yè)水平，進(jìn)一步培育全球綜合競爭力。網(wǎng)絡(luò)分銷則針對(duì)發(fā)展中的品牌，有創(chuàng)意、無渠道的中小型企業(yè)，通過資金、渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)提供技術(shù)產(chǎn)品化、規(guī)?；姆龀?，成為他們產(chǎn)品的孵化器；針對(duì)品牌較成熟，有技術(shù)，有產(chǎn)品，渠道不發(fā)達(dá)的企業(yè)，在提供自有連鎖網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，建立社會(huì)分銷渠道，提供資金、物流和售后服務(wù)支持，協(xié)力開拓市場。蘇寧計(jì)劃十年內(nèi)將傳統(tǒng)品類中黑電的自主產(chǎn)品占比提升到20%，空調(diào)和冰洗分別達(dá)到15%；3C品類中通訊的自主產(chǎn)品占比將提升到35%，數(shù)碼和電腦分別提升20%和30%。建立信息的高效對(duì)接機(jī)制，上線自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)ECR供應(yīng)鏈管理模式，提高供應(yīng)鏈效率。未來整個(gè)售后服務(wù)體系也將繼續(xù)圍繞消費(fèi)和經(jīng)營市場的變化，加速構(gòu)建省級(jí)城市、地級(jí)城市及縣級(jí)城市（含縣）的三級(jí)縱向售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，全面實(shí)現(xiàn)“有電器銷售的地方就有蘇寧服務(wù)網(wǎng)絡(luò)”的目標(biāo)。未來十年，蘇寧還將著力建設(shè)知識(shí)管理型、技術(shù)咨詢型的蘇寧客服體系，在為消費(fèi)者提供全方位資訊、預(yù)約及投訴處理服務(wù)的基礎(chǔ)之上，建立綜合功能性Call Center，對(duì)送、裝、維服務(wù)進(jìn)行全流程監(jiān)控，同時(shí)全面開放面對(duì)消費(fèi)者的在線銷售服務(wù)功能。同時(shí)蘇寧還將建立完善專業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制、IT治理體系，強(qiáng)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)體系、技術(shù)開發(fā)體系、質(zhì)量管理體系的建設(shè)，打造國際水平IT公司的管理基礎(chǔ)。凌國勝表示，蘇寧易購致力于建立以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，以數(shù)據(jù)研究為營銷基礎(chǔ)，以客戶體驗(yàn)為本的運(yùn)營模型。蘇寧易購的發(fā)展戰(zhàn)略分為三個(gè)階段：2011年—2013年是高速增長期，年復(fù)合增長率達(dá)到180%以上，發(fā)展移動(dòng)電子商務(wù)業(yè)務(wù)和社區(qū)化營銷，引進(jìn)第三方商戶，組建各地易購分公司；2014—2016年是行業(yè)領(lǐng)先期，銷售規(guī)模、客戶體驗(yàn)、云計(jì)算、社區(qū)營銷等方面引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)第一，易購分公司成為當(dāng)?shù)仉娚桃I(lǐng)者；2017—2020年是轉(zhuǎn)型跨越期，轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)生活平臺(tái)，圍繞日常生活，建成一個(gè)規(guī)模龐大而又細(xì)分的網(wǎng)絡(luò)集群，成為智慧蘇寧的重要載體。蘇寧未來十年戰(zhàn)略的發(fā)布，標(biāo)志著蘇寧的全新起航，目前蘇寧在企業(yè)各項(xiàng)資源配置上已經(jīng)開始了有計(jì)劃的準(zhǔn)備和投入，6月16日蘇寧發(fā)布的擬募集55億的增發(fā)公告，就將主要使用于連鎖發(fā)展、物流建設(shè)、信息化升級(jí)和供應(yīng)鏈優(yōu)化項(xiàng)目。價(jià)值使命：蘇寧連鎖發(fā)展繼續(xù)堅(jiān)持“租、建、購、并”立體開發(fā)模式，“橫向擴(kuò)張”與“縱向滲透”相結(jié)合，連鎖網(wǎng)絡(luò)布局不斷完善。如何站在戰(zhàn)略高度提高供應(yīng)鏈效率，并最大化提升供應(yīng)鏈價(jià)值，是蘇寧實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商和諧共贏的關(guān)鍵。員工使命：蘇寧堅(jiān)信，人力資本是比貨幣資本更為重要的資本。蘇寧作為零售業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，在降低自身運(yùn)營對(duì)環(huán)境影響的同時(shí)，致力成為連接供應(yīng)商和消費(fèi)者的綠色紐帶，協(xié)同上下游共同構(gòu)建一條綠色價(jià)值鏈。國美和蘇寧作為家電零售企業(yè)的兩大巨頭，他們之間的競爭也從未停息過。蘇寧的特別模式主要體現(xiàn)于三個(gè)方面，一是它的明確的商品側(cè)重空調(diào)，二是它與上游供貨商建立起來的友好穩(wěn)定的合作關(guān)系，三是其“一條龍”的顧客服務(wù)。而蘇寧在制定組織目標(biāo)的時(shí)候沒有充分的考慮到員工，所以導(dǎo)致員工為了實(shí)現(xiàn)定量的銷售額而超時(shí)工作。他們一方面為員工培訓(xùn)，意在調(diào)動(dòng)起大家的競爭意識(shí)和進(jìn)取心。也許是因?yàn)閮杉夜静⒉皇侵圃炱髽I(yè)，他們不涉及新產(chǎn)品的研發(fā)與新技術(shù)的開發(fā)。國美這些舉措是在采用更直接的利益相關(guān)者管理。但國美的擴(kuò)張速度要比蘇寧的快，而且國美的門面店要比蘇寧的多。任何企業(yè)的發(fā)展都不是一帆分順的。第四篇：國美、蘇寧電器案例分析《管理學(xué)原理》國美、蘇寧電器案例分析國美電器，一個(gè)成立于1987年資金雄厚,管理體制完善,產(chǎn)品種類齊全的全國大型家電連鎖企業(yè)，在資本市場上長袖善舞，霸氣十足。而在具體的組織文化建立過程中，細(xì)節(jié)又是存在差異的：在淺層次的精神層（核心和主體），國美奉行的是“以德為本，立德立人”的用人觀和“重諾守信，誠信為本”的價(jià)值觀，以及“薄利多銷,服務(wù)當(dāng)先,商者無域,相融共生”的經(jīng)營發(fā)展理念，主要側(cè)重的是道德層面和企業(yè)前景方面的多些；而蘇寧則堅(jiān)持的是“人品優(yōu)先，能力適中，敬業(yè)為本，團(tuán)隊(duì)第一” 的人才觀和“整合社會(huì)資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠”的經(jīng)營理念，以及 “至真至誠，陽光服務(wù)”的服務(wù)理念，主要側(cè)重的是服務(wù)層面的多些。就企業(yè)環(huán)境而言，首先，企業(yè)環(huán)境包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，是威脅和機(jī)會(huì)的屬性表現(xiàn)，它不僅影響著管理者的計(jì)劃和決策，而且更影響著一個(gè)企業(yè)的組織文化建設(shè)，組織戰(zhàn)略選擇，人力資源任用和組織變革。由案例可知，面對(duì)同樣競爭強(qiáng)烈的市場環(huán)境，國美和蘇寧都采取了快速鋪網(wǎng)戰(zhàn)略，即組織結(jié)構(gòu)的擴(kuò)張模式——橫向的管理部門設(shè)計(jì)和縱向的管理層級(jí)設(shè)計(jì)。其實(shí)不管采用何種戰(zhàn)略，企業(yè)都必須結(jié)合企業(yè)自身的環(huán)境分析和愿景發(fā)展。相較于國美，蘇寧則在人員培訓(xùn)上較為普通