如何推行目標管理法-wenkub
2024-10-13 23 本頁面
【正文】 要求盡可能把完成一項組織目標的成果和責任劃歸一個職位或部門。（一）優(yōu)點促成了管理的改進，使各項活動的目的性很明確。企業(yè)的外部環(huán)境和內部條件都是在不斷發(fā)展變化的，各項目標應當能夠隨著情況的變化而相應地調整。如果各種目標不能相互支持和相互聯(lián)結，甚至是相互干擾，那將是一場災難。其次，要以系統(tǒng)觀為指導，形成一個有層次、多樣化的目標體系：層次性。時間性。確定的目標，應該具有單一的、明確的主題，明確希望取得的成果，不易產(chǎn)生誤解，容易被記住。激勵性和可實現(xiàn)性。在這一過程中，要做好準備工作，建立目標責任制，進行檢查和監(jiān)督，并且及時地反饋信息和協(xié)調溝通。下級的目標可能會影響相應的組織結構和上級的目標，企業(yè)戰(zhàn)略和上級的目標也會影響下級的目標。經(jīng)營宗旨是企業(yè)管理人員對企業(yè)性質和活動特征的認識，是企業(yè)各項活動的最終依據(jù)，通常是一個試圖抓住企業(yè)想要做的事的本質的文件，內容一般包括企業(yè)的基本產(chǎn)品、市場和技術、經(jīng)營目的、經(jīng)營哲學和自我評價。因此，授權是提高目標管理效果的關鍵。目標管理法就是遵循這一原理，根據(jù)人們的需要設置目標，使企業(yè)目標與個人目標盡可能地結合，以激發(fā)動機進而引導人們的行為，去完成企業(yè)的整體目標。它用系統(tǒng)的方法使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準，有效和高效地實現(xiàn)組織目標和個人目標，有三個要點：其一，上下級共同確定目標；其二，根據(jù)目標確定各自的責任；其三，根據(jù)目標執(zhí)行情況進行控制。這種方法的實質，是以目標來激勵員工的自我管理意識，激發(fā)員工的行動的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期最終形成員工與企業(yè)共命運、同呼吸的共同體。人性假設理論目標管理法把人看作是“社會人”，從“社會人”假設出發(fā)，要求管理人員對下級采取信任型的管理措施。二、目標管理法的推行程序推行目標管理法的流程如下所示：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境調查這是企業(yè)目標確立的依據(jù)目標確定得明確、合適與否，取決于企業(yè)管理人員對外部環(huán)境的評價是否準確，以及對內部環(huán)境的分析是否完整、透徹。戰(zhàn)略目標是企業(yè)經(jīng)營宗旨的具體化，在企業(yè)整體的高度上告訴全體員工：如何運用本企業(yè)的資源，才能在最大限度地利用環(huán)境提供機會的同時，使環(huán)境對企業(yè)造成的威脅降到最低。從最高層開始確定目標再分派給下屬，或者從基層開始，都是不合適的。目標成果的評價這是要建立統(tǒng)一的評價標準，評價各層次、各部門及個人目標的完成情況，從而確定獎懲以激勵員工，同時為下一個目標管理循環(huán)打下良好的基礎。各項目標中規(guī)定的任務難度要高到讓部門和員工感到具有挑戰(zhàn)性，但又不能高得無法實現(xiàn)?？啥攘啃?。目標必須明確具體地說明將在何時達到何種結果，明確完成目標的時間期限。既有企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略層次的目標，又有具體目標以及分公司、部門和單位目標，同時還要有個人目標。多樣性。根據(jù)一些企業(yè)的經(jīng)驗，盡量減少副作用，同時能使目標具有靈活性的較好方法是不改變整個目標，而只是對目標的水平進行調整。目標管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計劃的執(zhí)行效果，而不僅僅是計劃本身。這條原則的實施，常常使我們發(fā)現(xiàn)組織的缺陷授權不足與職責不清。通過目標和獎勵，將個人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，這時他不再是只聽從命令、等待指示的盲從的工作者，而是一個可以自我控制的在一個領域內施展才華的積極工作者。（二）弱點目標難以確定。實踐中，管理人員對下屬進行解釋的過程中也發(fā)生了偏離。此外，目標管理法在推行過程中，往往強調短期目標，可能會損害企業(yè)的長期規(guī)劃的安排；片面追求目標的可考核性而過分使用定量目標，在不宜定量的領域也力圖使用數(shù)字，從而降低了目標的等級；管理人員在需要改動目標時猶豫不決，等等。第二篇：班組推行“六個三”管理法班組推行“六個三”管理法“六個三”：三勤“、”三細“、”三到位“、三不少”、“三必談”和“三提高”。“三不少”：班前檢查不能少、班中排查不能少
醫(yī)療健康相關推薦
鄂ICP備17016276號-1