【正文】 年以來，我國國內(nèi)市場需求明顯轉(zhuǎn)強，住房、汽車、通信等消費需求大幅增長。s meaning and significance. Chapter 3 is about Sanshui mobile39。第四章發(fā)現(xiàn)三水移動人力資源開發(fā)的存在的不足，其中關(guān)鍵的問題是企業(yè)的人才流失率較高，影響比較大的問題是企業(yè)文化落實不足，還有員工構(gòu)成有待優(yōu)化。第四，論文構(gòu)成及研究內(nèi)容。目的是為了使三水移動能夠走出人力資源開發(fā)的困境，以更強的姿態(tài)，迎接新的挑戰(zhàn)和機遇。 要新世紀，企業(yè)的競爭實質(zhì)上是人才的競爭，人力資源是決定企業(yè)競爭的關(guān)鍵因素之一。中國的對外開發(fā)，中國移動面臨著新的挑戰(zhàn)同時也有新的機遇。第一章緒論，包括了五個部分：第一，題目背景及目的，背景包含了國內(nèi)電信業(yè)的發(fā)展環(huán)境和電信市場發(fā)展環(huán)境的變化。第五，本文的創(chuàng)新之處。第五章針對上一章發(fā)現(xiàn)的問題進行分析，并在分析的過程中提出相應的解決辦法，包括分析造成移動公司人才流失的原因及并提出建議，分析企業(yè)文化對人力資源的開發(fā)意義及提出建議，以及如何優(yōu)化員工的結(jié)構(gòu)，還有怎樣加強企業(yè)的統(tǒng)一管理。s human resources development status, including the recruitment of new staff as well as the training and development of new structure. Chapter 4 is about the HRD39。經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整取得積極進展，我國基礎(chǔ)設(shè)施進一步完善，區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展初現(xiàn)東西互動、優(yōu)勢互補、協(xié)調(diào)發(fā)展的新格局。2004年以來我國經(jīng)濟仍繼續(xù)保持著快速發(fā)展的良好勢頭，為電信業(yè)的發(fā)展提供了有力的經(jīng)濟保障。繼西部大開發(fā)戰(zhàn)略取得重要進展之后，黨中央提出了振興東北地區(qū)等老工業(yè)基地的戰(zhàn)略，為縮小電信業(yè)發(fā)展中的地域差異，實現(xiàn)均衡發(fā)展提供了契機。電信行業(yè)需要加強應對策略的研究，探索互利合作的新思路、新方式，以保障電信業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。 電信市場發(fā)展環(huán)境的變化電信市場規(guī)模持續(xù)擴大，用戶消費心理逐步成熟。近幾年隨著電信體制改革不斷推進，電信市場競爭格局初步形成，用戶消費意識在電信市場的競爭中逐步形成并日益成熟。在移動電話市場上，移動運營商與系統(tǒng)設(shè)備提供商、終端廠商、內(nèi)容提供商的商業(yè)合作模式將不斷規(guī)范成熟，并聯(lián)手延伸產(chǎn)業(yè)價值鏈，共同培育和擴大電信業(yè)務市場。同時，各運營企業(yè)之間過去的對抗性的競爭將逐步被既競爭又合作的竟合關(guān)系所代替。電信技術(shù)發(fā)展環(huán)境近年來，電信技術(shù)發(fā)展中的一個重要現(xiàn)象是運營企業(yè)和設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)不再單純追求技術(shù)的先進性和完美性，而將重點轉(zhuǎn)為如何利用電信技術(shù)更好地為用戶提供業(yè)務和服務，強調(diào)電信技術(shù)的應用價值和成熟性，這也體現(xiàn)了我國電信業(yè)發(fā)展的日趨理性化，也體現(xiàn)出了電信業(yè)管理方向的變化，應該要越來越重視人才的開發(fā)，重視管理的人性化。 選取題目的目的現(xiàn)在中國移動的發(fā)展既面臨著挑戰(zhàn)又充滿了機遇。此外中國移動跟國外的電信運營商不僅僅存在著競爭關(guān)系，還可以進行合作，技術(shù)、服務互補或者強強聯(lián)合，不斷地推出新業(yè)務。本文是針對對三水移動人力資源開發(fā)進行探討的，尋找三水移動人力資源開發(fā)存在的問題，進行分析，進一步發(fā)現(xiàn)引起問題的主要因素，在進一步分析的過程中結(jié)合實際來探討解決問題的方法，具有十分現(xiàn)實的意義。國內(nèi)壟斷企業(yè)在人力資源開發(fā)方面存在著相似的問題，所以提出的建議也具有相似性。本文就專門針對中國移動通信集團的佛山市三水分公司的人力資源開發(fā)存在的問題來進行研究。觀察法，由于本人在三水移動接受了幾個月的培訓，平時也有注意觀察公司內(nèi)部的情況，發(fā)現(xiàn)公司的考核很多，工作時間安排得不合理，員工都感覺到壓力很大，換崗的情況也較常發(fā)生。本論文的構(gòu)成是遵循先引述相關(guān)的概念，然后再針對三水移動的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，分析存在的問題并提出解決辦法進行展開的。第四，論文構(gòu)成及研究內(nèi)容。第四章，發(fā)現(xiàn)三水移動人力資源開發(fā)的存在的不足，其中關(guān)鍵的問題是企業(yè)的人才流失率較高，影響比較大的問題是企業(yè)文化落實不足，還有員工構(gòu)成有待優(yōu)化。最后通過對問題進行客觀詳細的分析，提出了一些具有指導作用的建議。2 人力資源和人力資源開發(fā)概述 人力資源的概念資源是指“資財?shù)膩碓础?。狹義上，有多種定義：人力資源是指能夠推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設(shè)或尚未投入建設(shè)的人口的能力。人力資源數(shù)量又分為絕對數(shù)量和相對數(shù)量兩種。與人力資源數(shù)量相比較，其質(zhì)量方面更為重要。人力資源開發(fā)的目的就在于提高人力資源的質(zhì)量，為社會經(jīng)濟的發(fā)展發(fā)揮更大的作用。企業(yè)中人力資源的質(zhì)量在構(gòu)成上與一個國家或地區(qū)的人力資源的質(zhì)量構(gòu)成相同，這里就不在多作說明?？梢哉f，人力資源決定了經(jīng)濟的增長，人力資源是第一資源。其次，人力資源在經(jīng)濟和科技發(fā)展中起到了主體性和主導性的作用。20世紀90年代后期，國際上開始使用國際競爭力來考核一個國家的發(fā)展水平，其主要指標是：經(jīng)濟增長速度；勞動生產(chǎn)率水平；貿(mào)易開放程度；政府宏觀經(jīng)濟政策效果；國際收支狀況；國民教育水平。據(jù)此可以認為今后的國際競爭，歸根到底是人力資源的競爭。人力資源開發(fā)的內(nèi)容包括精神、知識、技能、創(chuàng)造力、生理素質(zhì)等方面。人力資源開發(fā)的主體包括國家、企事業(yè)單位和社會團體，以及家庭和個人等三個層次，其中企業(yè)在人力資源開發(fā)中是一支十分重要的力量。因此，人力資源開發(fā)成為企業(yè)在激烈的市競爭中求得生存發(fā)展的決定性因素。作為知識載體的企業(yè)人力的合理配置，不僅是企業(yè)的物力資源和財力資源的合理配置的前提，更是企業(yè)效率的關(guān)鍵。企業(yè)不僅要培養(yǎng)一支合格的職工隊伍，更需要培養(yǎng)一大批技術(shù)學術(shù)帶頭人和一大批優(yōu)秀的管理人員，從而有利于企業(yè)推進科技進步和不斷發(fā)展先進生產(chǎn)力、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場競爭能力，有利于提高企業(yè)管理水平，進企業(yè)管理、制度和科技創(chuàng)新。大量的實踐證明，在一個公正廉明、團結(jié)和諧的組織中，人們不僅工作愉快，能有效發(fā)揮其聰明才智，而且他的潛能也能得以展現(xiàn)，美國心理學家勤溫所提出的關(guān)于人類行為的著名公式是：人的行為＝f（個體因素環(huán)境因素）。創(chuàng)新是知識經(jīng)濟的本質(zhì)，是知識經(jīng)濟發(fā)展的動力，在知識經(jīng)濟中，企業(yè)間的競爭是科技實力的競爭，它關(guān)系著企業(yè)的市場地位并直接影響著企業(yè)的興衰存亡。3 三水移動人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀人力資源開發(fā)的第一階段是招聘。三水移動的招聘，從投簡歷到第一次面試隔了三四天，在三月初分批分時間對300個人進行了面試，第一輪面試之后是漫長的等待時間才接到了二輪面試通知，在這一段時間里，有些求職者已經(jīng)開始感覺到公司的效率低而放棄了投身移動的決定，第二輪面試之后是一個更加漫長的時期，這時候又有一些人離開了。培訓一般分成了幾個階段，首先是為期五天的培訓，該次培訓的老師基本上都是從企業(yè)外聘請回來的高級講師，這個培訓主要是讓新員工從整體上來了解公司，包括企業(yè)文化方面，安全知識，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，溝通技巧，服務禮儀，營銷技巧，心態(tài)調(diào)整等等；接著第二輪培訓是為期一個月的業(yè)務培訓，該次培訓的講師主要是公司里面的業(yè)務精英，這次講授的主要是公司實際操作的理論知識，跟之前有重復性，但側(cè)重在于業(yè)務知識的灌輸；跟著就是實際操作，先到到營業(yè)廳實習，體會一線員工的工作、心態(tài)和熟悉公司的各項業(yè)務、資費，然后再到中心辦公室實習，輪流跟著公司的營銷組、渠道組、綜合組和客服組學習，了解他們的日常工作和處事方式。專業(yè)、學歷與職位的匹配。綜合分析能力。 用人部門負責面試專業(yè)技能，確定其對崗位的勝任能力通用素質(zhì)一般通過行為面試法，行為事件面試法，角色扮演等來判定 流程活動結(jié)果結(jié)果培訓中心評估培訓效果培訓中心組織實施培訓員工培訓處制定年度培訓計劃員工培訓處進行需求分析* .員工培訓處向各部門及員工個人發(fā)出培訓需求征詢表* .向市公司征詢培訓需求* .員工培訓處向考核任免處了解培訓需求* .員工培訓處收集并分析培訓需求* .員工培訓處根據(jù)培訓需求制定年度培訓計劃草案* .員工培訓處向市公司征詢意見* .員工培訓處修訂計劃* .員工培訓處根據(jù)計劃擬定培訓預算* .人力資源部審訂年度培訓計劃* .員工培訓處根據(jù)培訓計劃確定培訓時間，地點，培訓師等* .培訓中心組織實施培訓培訓中心負責對每一培訓項目實施狀況進行評估并存檔確定培訓需求確定年度培訓計劃培訓實施評估培訓質(zhì)量 人員培訓與發(fā)展的流程圖 人員培訓與發(fā)展分析表優(yōu)勢有待改進的地方建議公司的重視，培訓投資充足，每個員工平均受培訓時間不低于40小時管理培訓受到歡迎入職培訓充分 缺乏系統(tǒng)的，梯級式的，長期的，與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)結(jié)的培訓規(guī)劃培訓需求分析應根據(jù)崗位特點及個人職業(yè)生涯進行培訓中心的定位與效率的提高 培訓項目與培訓師的選擇應注重多樣性與實效人員發(fā)展方式多樣化:在職培訓，培訓，內(nèi)部輪崗，網(wǎng)上自學等 深刻理解公司的發(fā)展目標與戰(zhàn)略，明確人員及能力需求明確崗位職責與崗位技能要求 (1)根據(jù)公司的經(jīng)營需要，對公司的職位進行重新確定(2)進行職位分析，確定職位職位職責與素質(zhì)要求。公司里面管理人員存在著空缺的情況，而一線員工占對的優(yōu)勢。所以公司的人力資源開發(fā)卻是存在著不足?；旧厦總€月都有人離職?！　∫痪€員工幾乎都把青春奉獻給了移動公司，每天在工作場所的正常工作的時間不只8個小時，因為要提前到達工作場所，幾乎每天上班前都要開早會，有時還不能按時下班，營業(yè)廳員工每晚下班前都要核對帳目。移動公司培訓出來的員工，走了一批又來一批，辭了一批再來一批。 三水移動對企業(yè)文化缺乏足夠的重視是另外一個重要因素。 這個問題的雖然對公司發(fā)展的影響不是很大，但也具有制約性。但是仔細分析現(xiàn)在電信運營商之間的競爭，在具體技術(shù)和營銷手段上，各家水平相差不大，而這種情況下，決定競爭成敗的因素是管理。微觀因素方面，就像上一章所說的人才流失率過高、企業(yè)文化落實不足等，這方面的改進關(guān)系到公司日后的長遠發(fā)展，而且人力資源部只要給予足夠的重視和分析，公司也有這樣的能力和資金去解決這樣的問題，所以本文著重從影響三水移動人力資源開發(fā)的微觀因素來分析問題并提出相關(guān)的建議。從人力資源開發(fā)的角度考慮，企業(yè)對人才“招—養(yǎng)—育—留”的管理，留是最后一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，留住人才的成功與否直接決定著前三個環(huán)節(jié)是否有效。特別是營業(yè)廳的一線員工，每天的工作時間很長。移動是從電信分出來的，領(lǐng)導級別的都使背景資深的人物，他們有關(guān)系，有地位，所以安排進來幾個員工實在是小菜一碟，就算不是有背景的老領(lǐng)導，有幾年經(jīng)驗或者崗位高點的領(lǐng)導都有這個條件和關(guān)系。移動公司是大企業(yè)，世界500強企業(yè)，但中國進入世界500強的企業(yè)都是國有企業(yè)。很多一線員工感覺自己最多只能做到個營業(yè)廳的店面經(jīng)理，或者客戶經(jīng)理之類的，最多也只能做到部門的主管，但想轉(zhuǎn)正，幾乎沒可能。其實對于很多企業(yè)、很多工作來說都是根本用不上本科生的。對企業(yè)的發(fā)展目標缺乏認同。至于具體的認同內(nèi)容和方面則包括了關(guān)乎員工切身利益的諸多方面，比如對待遇的認同、發(fā)展空間的認同、人際關(guān)系的認同、企業(yè)前途的認同、內(nèi)部文化的認同等等。薪資與福利方面的主要問題有：薪資水平與外部同行業(yè)、專業(yè)相比較，雖然具有競爭力，但工作壓力大，經(jīng)常會面對客戶的投訴，而且經(jīng)常舉行考試，心理負擔大，讓員工感覺到薪酬水平與工作負荷不成正比，導致了部分員工選擇離開。 對職位及權(quán)利有更高的要求?，F(xiàn)在存在一個問題，移動公司里面有小部分的員工因工作問題、私人問題而造成人際關(guān)系的不和諧，甚至員工對管理層不滿意或者是管理層對員工存在偏見。 降低人才流失率的建議合理的人力資源開發(fā)已逐漸成為組織發(fā)展的“第一要素”。如果從人員選聘這一入口就把好關(guān)，起到“過濾層”的作用，“淘”進合適的人才，在成功選聘人才的同時，又能保持員工在企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，可為降低員工流失率起到防微杜漸的作用。究其流失原因，主要是人才不認可企業(yè)的文化或者是企業(yè)地價值追求。在進行篩選工作的時候，就開始讓應聘者充分了解企業(yè)的工作環(huán)境、企業(yè)文化。豐田美國公司的總裁說：“我們尋找的是能夠自己進行思考的人，這些人有自己解決問題的能力。因此，在選聘人才的過程中，除了關(guān)注人才個體的素質(zhì)外，還應認真分析擬任團隊的結(jié)構(gòu)特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念、價值取向等。能夠做到這一點可以減少員工之間發(fā)生人際矛盾的概率。 人員選聘要合理，不要盲目地追求高學歷，造成只看學歷不看能力的狀況，同時也會造成人才的浪費。人才的培訓開發(fā)應該貫穿于包含人員選聘在內(nèi)的所有人力資源活動中。對應聘者坦誠相見增加公司的透明度，有利于建立一個互信的關(guān)系。其作用就相當于給應聘者打“預防針”，應聘者進入三水移動、發(fā)現(xiàn)公司的負面情況以后也不至于有太大的不良反應。等人才進入移動公司一段時間以后才發(fā)現(xiàn)不是這樣一回事，就有受騙上當?shù)母杏X。首先，移動公司在選聘人員的過程中應明確告知企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展目標是否長遠，也就是企業(yè)的舞臺到底有多大，能提高給員工的上升空間有多大。移動公司作為壟斷型的國有企業(yè)，還是存在著一定的“決策以領(lǐng)導為主，而不是以市場為主”的狀況。既然職業(yè)生涯計劃是留住人才的一項重要砝碼，那么，為什么人力資源部不在選聘人員的時候，在應聘者進入三水移動前就根據(jù)其個性特點，崗位性質(zhì)為其量身設(shè)計職業(yè)生涯計劃呢？根據(jù)節(jié)約成本、相關(guān)利益的原則，人力資源部應該在選聘人員時不同崗位的人員其職業(yè)生涯計劃采取不同的策略。而對一些關(guān)鍵性崗位，如財務經(jīng)理、市場開發(fā)部經(jīng)理等，招聘人員應為其量身定制職業(yè)生涯計劃，可以在應聘時期進行訪談，了解他們的價值觀、興趣愛好、職業(yè)意向，結(jié)合移動公司的情況為設(shè)計職業(yè)